Guillermo Salazar: ¿Piensa que hay una diferencia importante entre la empresa familiar italiana y la de origen hispano?
Daniela Montemerlo: Como primero debo decir que no tengo mucho conocimiento de la empresa familiar de España o Latinoamérica. El único aspecto que del que puedo decir algo, pues lo conozco, es el relativo a los protocolos familiares.
La razón por la que puedo asumir algo de esto es que formo parte de una red internacional de consultoría, que incluye a Miguel Gallo y John Ward. En con este último hemos hecho una investigación donde confrontamos protocolos redactados en diferentes países (Italia, Estados Unidos, España y algunos países de Latinoamérica y Europa). Esto nos ha ayudado a identificar dos grandes tipos, donde uno (muy difundido en España) tiene esa particularidad que hemos hablado anteriormente del Consejo de Familia, destacándose como un protocolo netamente familiar. Existe un grupo que declara sus valores, sus expectativas en el desarrollo de la empresa, la distribución de los roles, en fin, una gran guía con muchos principios y valores que la regulan. El otro, más común en Italia, es un protocolo de la propiedad familiar: un acuerdo entre parientes asociados en una empresa. Aquí los cónyuges no forman parte y reciben las comunicaciones al final de la toma de decisiones.
Esta es una de las diferencias que he encontrado. Más bien pareciera que existen más semejanzas entre las empresas italianas y españolas, en el sentido de tener una noción de la familia muy fuerte y de existir un gran compromiso de la familia propietaria para con la empresa.
GS: ¿Los conceptos de empresa familiar son globales o dependen de una relación con la región a la que esta pertenece?
DM: Creo que depende de los elementos culturales de la región, el país o el continente. Por ejemplo, estos elementos en el norte de Europa nos permiten encontrar con más frecuencia al propietario en el Consejo de Administración y el Consejo de Familia, sin estar relacionado directamente con la gestión operativa de la compañía. España e Italia, aunque son dos países europeos próximos, hemos visto que también tienen sus diferencias. Pero algo sí es cierto: en el fondo todas las empresas familiares tienen muchos problemas en común. El cómo lo resuelvan depende también del tipo de cultura de su país. En esto es mejor preguntarle a un psicólogo. Y pienso que podrían reafirmarlo, ya que la psicología cognitiva (y el origen del estudio de este tipo de empresas tiene su origen en la disciplina de la terapia familiar), señala que el contexto influye mucho en el comportamiento del individuo y del grupo. Si el contexto cambia, aunque la persona sea la misma, los problemas pueden cambiar. Pero no creo que entre los expertos de la empresa familiar, aún sabiendo que hay principios de adaptación al contexto, se pueda hablar hoy en día de un modelo global ni de uno rígidamente americano o europeo.
GS: ¿Cómo es el desempeño de la mujer en la empresa familiar italiana?
DM: Hace poco hicimos una investigación sobre las mujeres en la pequeña y mediana empresa. De aquí ha salido que el nueve por ciento de los emprendedores en empresas familiares está constituido por mujeres, contra un cinco por ciento de empresas no familiares (casi la mitad). También hemos medido la presencia en el Consejo de Administración y en el Comité de Dirección (los datos no los tengo a la mano), pero en todo caso siguen la misma proporción. Podemos afirmar que las mujeres en la empresa italiana tienen más presencia en la empresa familiar que en la no familiar, pero siguen siendo muy pocas.
También encontramos diferencias cuando se habla de trabajos de medio tiempo o de responsabilidad indirecta, y de aquellos roles de dedicación exclusiva y alta dirección (propio de las emprendedoras): la presencia de la mujer en los Consejos de Administración es mucho más baja. La presencia de la mujer en los diferentes roles en la empresa está creciendo, pero sigue siendo escasa.
Además, el hecho de que los expertos en empresas familiares señalen todos los papeles que juegan como madre, esposa de socios, de los futuros socios, nos indica que siempre su presencia será importante, para bien o para mal. Y esto es aplicable también a los esposos: la incidencia de los cónyuges en el grupo familiar repercute tanto en la cohesión como en la disgregación de la familia.
Es muy importante prepararse para estos y otros problemas, anticiparse, no esperar necesitar un Consejo de Familia cuando se trate de una medida contingente y querer que funcione. Creo que una forma de trabajo que tome en cuenta el largo plazo puede siempre prevenir los problemas, aunque esta no sea ciertamente absoluta. Lo más importante es procurar que el trabajo de todos los órganos de gobierno de la empresa familiar (que incluyen a la familia, la empresa y la propiedad), se transforme en una verdadera labor de comunicación entre sus miembros.
Entrevista realizada el 6 de marzo de 2003 por Guillermo Salazar. Traducida directamente del italiano.
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