Guillermo Salazar: La mayoría de nuestras empresas familiares son de un tamaño pequeño o mediano (dependiendo del número de personas que trabajan en ella o de su ingreso anual). Sin embargo, pareciera que los Órganos de Gobierno pertenecen solo al estilo gerencial de las grandes compañías. ¿Cuándo debemos tener Órganos de Gobierno en nuestras empresas familiares?
Daniela Montemerlo: Ante todo pienso que un Consejo de Administración es útil en el momento en que una Empresa Familiar se comienza a volver más compleja, porque si tenemos una compañía de pequeñas dimensiones (y en Italia hay muchísimas empresas de esas características), monoproductora, con un negocio, propiedad y equipo directivos muy simples, no sería necesario implementarlo. En este caso podemos tener a un emprendedor en solitario o a un emprendedor con su grupo de estrechos colaboradores, en cuyo caso constituyen un Comité de Dirección que al mismo tiempo es el Consejo de Administración. Esto puede funcionar, incluso durante un largo tiempo.
La necesidad de un verdadero Consejo de Administración comienza a sentirse en el momento en que la empresa se hace compleja: la compañía crece, enriquece la gama de sus productos, sale del mercado local y comienza a explorar el mercado externo, se vuelve más articulada desde todos los puntos de vista de su estrategia. Esto puede suceder no solo cuando una empresa pequeña se vuelve grande. Hay empresas que se quedan pequeñas o medianas pero son complejas por las líneas de sus de productos, por tener diversos mercados en la geografía en la que venden, porque el propio negocio tiene una complejidad productiva y muy específica, por el grado de complicación tecnológica del producto, por la internacionalidad del producto, por la numerosidad del mercado, por la naturaleza de la clientela o su segmento, por el grado de integración vertical... hay muchas dimensiones que pueden describir a una empresa que no es simple. Veo en Italia muchas empresas pequeñas, pero con muchas características del negocio complejas. En estas empresas, tener un Consejo de Administración (en el sentido de tener una mesa de estrategias en donde periódicamente los responsables se reúnen para discutir y verificar sus cumplimientos, discutiendo los cambios a la luz de los resultados obtenidos), se convierte en algo importante.
En el otro eje, el de la propiedad, cuando ésta es absoluta y ostentada por un emprendedor que tiene el cien por cien de las acciones (o por pocos familiares que son los propietarios y principales responsables de la empresa), no se requiere ni de un Consejo de Administración ni de una Asamblea de Socios, funcionalmente hablando. En el momento en que la propiedad se torna más compleja, se empieza a sentir la necesidad de un Consejo de Administración que funcione tanto como órgano de representación de la propiedad, como del gobierno de la empresa.
Estas son las dimensiones que justifican el funcionamiento de un Consejo de Administración y permiten tener una mesa de acciones estratégicas, donde se verifica la operación de la gestión (y a veces, de ser necesario, relanzar la visión del emprendedor), teniendo un espacio de encuentro entre los socios familiares, sobre todo cuando hay algunos que trabajan en la empresa y otros no. El momento preciso dependerá de cada compañía en particular, pero cuando la complejidad se manifiesta en diferentes frentes, es cuando comienza a necesitarse un Consejo de Administración que funcione, especialmente cuando en este existen personas no familiares que no trabajan en la empresa (verdaderos consejeros externos), cuya inclusión es la clave que logra cambiar la existencia virtual del Consejo a un órgano que funciona de verdad.
Tener la necesidad de externos tiene entonces como requisito una situación de complejidad dentro de la empresa, de otra forma es inútil complicar la situación. Hay empresas que prefieren un nivel intermedio, donde quizás haya familias que decidan comenzar a trabajar con lo que se conoce en inglés como “Advisory Board”, un comité estratégico de consejeros o personas externas a la empresa, con quienes se tienen útiles reuniones para escuchar sus opiniones sobre los resultados y la estrategia, sobre la organización, o sobre la “Next Generation”, en cuyo caso el comité puede ayudar a recorrer y gestionar estos temas, y puede ser la forma de preparar un futuro Consejo de Administración para la compañía.
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