Desventajas de la Empresa Familiar.
viernes, abril 29, 2005
Desventajas y Debilidades de la Empresa Familiar
ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN GERENCIAL: Existe una natural resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa.
DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización.
TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.
COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta (eliminar palabra “esta”) como la carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.
CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún siendo la planificación del negocio fundamental para la supervivencia.
CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación de remuneraciones.
REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no trabajan en ella.
DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización.
TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.
COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta (eliminar palabra “esta”) como la carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.
CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún siendo la planificación del negocio fundamental para la supervivencia.
CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación de remuneraciones.
REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no trabajan en ella.
jueves, abril 28, 2005
Entrevista Exclusiva a Daniela Montemerlo (III y final)
Guillermo Salazar: ¿Piensa que hay una diferencia importante entre la empresa familiar italiana y la de origen hispano?
Daniela Montemerlo: Como primero debo decir que no tengo mucho conocimiento de la empresa familiar de España o Latinoamérica. El único aspecto que del que puedo decir algo, pues lo conozco, es el relativo a los protocolos familiares.
La razón por la que puedo asumir algo de esto es que formo parte de una red internacional de consultoría, que incluye a Miguel Gallo y John Ward. En con este último hemos hecho una investigación donde confrontamos protocolos redactados en diferentes países (Italia, Estados Unidos, España y algunos países de Latinoamérica y Europa). Esto nos ha ayudado a identificar dos grandes tipos, donde uno (muy difundido en España) tiene esa particularidad que hemos hablado anteriormente del Consejo de Familia, destacándose como un protocolo netamente familiar. Existe un grupo que declara sus valores, sus expectativas en el desarrollo de la empresa, la distribución de los roles, en fin, una gran guía con muchos principios y valores que la regulan. El otro, más común en Italia, es un protocolo de la propiedad familiar: un acuerdo entre parientes asociados en una empresa. Aquí los cónyuges no forman parte y reciben las comunicaciones al final de la toma de decisiones.
Esta es una de las diferencias que he encontrado. Más bien pareciera que existen más semejanzas entre las empresas italianas y españolas, en el sentido de tener una noción de la familia muy fuerte y de existir un gran compromiso de la familia propietaria para con la empresa.
GS: ¿Los conceptos de empresa familiar son globales o dependen de una relación con la región a la que esta pertenece?
DM: Creo que depende de los elementos culturales de la región, el país o el continente. Por ejemplo, estos elementos en el norte de Europa nos permiten encontrar con más frecuencia al propietario en el Consejo de Administración y el Consejo de Familia, sin estar relacionado directamente con la gestión operativa de la compañía. España e Italia, aunque son dos países europeos próximos, hemos visto que también tienen sus diferencias. Pero algo sí es cierto: en el fondo todas las empresas familiares tienen muchos problemas en común. El cómo lo resuelvan depende también del tipo de cultura de su país. En esto es mejor preguntarle a un psicólogo. Y pienso que podrían reafirmarlo, ya que la psicología cognitiva (y el origen del estudio de este tipo de empresas tiene su origen en la disciplina de la terapia familiar), señala que el contexto influye mucho en el comportamiento del individuo y del grupo. Si el contexto cambia, aunque la persona sea la misma, los problemas pueden cambiar. Pero no creo que entre los expertos de la empresa familiar, aún sabiendo que hay principios de adaptación al contexto, se pueda hablar hoy en día de un modelo global ni de uno rígidamente americano o europeo.
GS: ¿Cómo es el desempeño de la mujer en la empresa familiar italiana?
DM: Hace poco hicimos una investigación sobre las mujeres en la pequeña y mediana empresa. De aquí ha salido que el nueve por ciento de los emprendedores en empresas familiares está constituido por mujeres, contra un cinco por ciento de empresas no familiares (casi la mitad). También hemos medido la presencia en el Consejo de Administración y en el Comité de Dirección (los datos no los tengo a la mano), pero en todo caso siguen la misma proporción. Podemos afirmar que las mujeres en la empresa italiana tienen más presencia en la empresa familiar que en la no familiar, pero siguen siendo muy pocas.
También encontramos diferencias cuando se habla de trabajos de medio tiempo o de responsabilidad indirecta, y de aquellos roles de dedicación exclusiva y alta dirección (propio de las emprendedoras): la presencia de la mujer en los Consejos de Administración es mucho más baja. La presencia de la mujer en los diferentes roles en la empresa está creciendo, pero sigue siendo escasa.
Además, el hecho de que los expertos en empresas familiares señalen todos los papeles que juegan como madre, esposa de socios, de los futuros socios, nos indica que siempre su presencia será importante, para bien o para mal. Y esto es aplicable también a los esposos: la incidencia de los cónyuges en el grupo familiar repercute tanto en la cohesión como en la disgregación de la familia.
Es muy importante prepararse para estos y otros problemas, anticiparse, no esperar necesitar un Consejo de Familia cuando se trate de una medida contingente y querer que funcione. Creo que una forma de trabajo que tome en cuenta el largo plazo puede siempre prevenir los problemas, aunque esta no sea ciertamente absoluta. Lo más importante es procurar que el trabajo de todos los órganos de gobierno de la empresa familiar (que incluyen a la familia, la empresa y la propiedad), se transforme en una verdadera labor de comunicación entre sus miembros.
Entrevista realizada el 6 de marzo de 2003 por Guillermo Salazar. Traducida directamente del italiano.
Daniela Montemerlo: Como primero debo decir que no tengo mucho conocimiento de la empresa familiar de España o Latinoamérica. El único aspecto que del que puedo decir algo, pues lo conozco, es el relativo a los protocolos familiares.
La razón por la que puedo asumir algo de esto es que formo parte de una red internacional de consultoría, que incluye a Miguel Gallo y John Ward. En con este último hemos hecho una investigación donde confrontamos protocolos redactados en diferentes países (Italia, Estados Unidos, España y algunos países de Latinoamérica y Europa). Esto nos ha ayudado a identificar dos grandes tipos, donde uno (muy difundido en España) tiene esa particularidad que hemos hablado anteriormente del Consejo de Familia, destacándose como un protocolo netamente familiar. Existe un grupo que declara sus valores, sus expectativas en el desarrollo de la empresa, la distribución de los roles, en fin, una gran guía con muchos principios y valores que la regulan. El otro, más común en Italia, es un protocolo de la propiedad familiar: un acuerdo entre parientes asociados en una empresa. Aquí los cónyuges no forman parte y reciben las comunicaciones al final de la toma de decisiones.
Esta es una de las diferencias que he encontrado. Más bien pareciera que existen más semejanzas entre las empresas italianas y españolas, en el sentido de tener una noción de la familia muy fuerte y de existir un gran compromiso de la familia propietaria para con la empresa.
GS: ¿Los conceptos de empresa familiar son globales o dependen de una relación con la región a la que esta pertenece?
DM: Creo que depende de los elementos culturales de la región, el país o el continente. Por ejemplo, estos elementos en el norte de Europa nos permiten encontrar con más frecuencia al propietario en el Consejo de Administración y el Consejo de Familia, sin estar relacionado directamente con la gestión operativa de la compañía. España e Italia, aunque son dos países europeos próximos, hemos visto que también tienen sus diferencias. Pero algo sí es cierto: en el fondo todas las empresas familiares tienen muchos problemas en común. El cómo lo resuelvan depende también del tipo de cultura de su país. En esto es mejor preguntarle a un psicólogo. Y pienso que podrían reafirmarlo, ya que la psicología cognitiva (y el origen del estudio de este tipo de empresas tiene su origen en la disciplina de la terapia familiar), señala que el contexto influye mucho en el comportamiento del individuo y del grupo. Si el contexto cambia, aunque la persona sea la misma, los problemas pueden cambiar. Pero no creo que entre los expertos de la empresa familiar, aún sabiendo que hay principios de adaptación al contexto, se pueda hablar hoy en día de un modelo global ni de uno rígidamente americano o europeo.
GS: ¿Cómo es el desempeño de la mujer en la empresa familiar italiana?
DM: Hace poco hicimos una investigación sobre las mujeres en la pequeña y mediana empresa. De aquí ha salido que el nueve por ciento de los emprendedores en empresas familiares está constituido por mujeres, contra un cinco por ciento de empresas no familiares (casi la mitad). También hemos medido la presencia en el Consejo de Administración y en el Comité de Dirección (los datos no los tengo a la mano), pero en todo caso siguen la misma proporción. Podemos afirmar que las mujeres en la empresa italiana tienen más presencia en la empresa familiar que en la no familiar, pero siguen siendo muy pocas.
También encontramos diferencias cuando se habla de trabajos de medio tiempo o de responsabilidad indirecta, y de aquellos roles de dedicación exclusiva y alta dirección (propio de las emprendedoras): la presencia de la mujer en los Consejos de Administración es mucho más baja. La presencia de la mujer en los diferentes roles en la empresa está creciendo, pero sigue siendo escasa.
Además, el hecho de que los expertos en empresas familiares señalen todos los papeles que juegan como madre, esposa de socios, de los futuros socios, nos indica que siempre su presencia será importante, para bien o para mal. Y esto es aplicable también a los esposos: la incidencia de los cónyuges en el grupo familiar repercute tanto en la cohesión como en la disgregación de la familia.
Es muy importante prepararse para estos y otros problemas, anticiparse, no esperar necesitar un Consejo de Familia cuando se trate de una medida contingente y querer que funcione. Creo que una forma de trabajo que tome en cuenta el largo plazo puede siempre prevenir los problemas, aunque esta no sea ciertamente absoluta. Lo más importante es procurar que el trabajo de todos los órganos de gobierno de la empresa familiar (que incluyen a la familia, la empresa y la propiedad), se transforme en una verdadera labor de comunicación entre sus miembros.
Entrevista realizada el 6 de marzo de 2003 por Guillermo Salazar. Traducida directamente del italiano.
miércoles, abril 27, 2005
Entrevista exclusiva a Daniela Montemerlo (II)
Guillermo Salazar: ¿Cuál es la labor más importante del Consejo de Familia?
Daniela Montemerlo: Una de las dos cosas más importantes (y la principal) es mantener una fuerte cohesión de la familia. Cuando se trabaja en una empresa, hay que encontrar el modo de poder tener una familia que trabaje con una fuerte unión, lo cual es muy útil para superar las dificultades.
Otro objetivo (dentro de este primero y más grande), es preparar en un contexto familiar caracterizado de armonía y cohesión, a los futuros propietarios; explicarle a los jóvenes cuando aún no son propietarios ni socios que no es lo mismo ser miembros de una misma familia, a ser miembros de una misma familia propietaria de una o varias empresas.
GS: Los propietarios emprendedores piensan que los órganos de gobierno son una burocratización de su compañía, ya que pierden agilidad en el proceso de toma de decisiones...
DM: ¡Y tienen razón porque es así!. Y esto no se aplica solo al Consejo de Administración. También cuando se decide tener un Comité de Dirección, todo aquello que da estructura a la empresa, de alguna forma la rigidiza y hace más lento el proceso de las decisiones. Pero mientras más compleja se vuelve la empresa, más ayuda necesita el emprendedor: las decisiones que dependen de una sola persona en la dirección sin el auxilio de colaboradores o socios importantes como en un Consejo de Administración, son muy raras.
Aunque esta inquietud está fundamentada, los emprendedores pueden entender que es ventajoso dejarse ayudar un poco. Lo que no se justifica es el temor que tienen muchas veces de burocratizar su empresa al punto que lo hacen las grandes multinacionales. Se pueden construir Órganos de Gobierno a la medida de la empresa, pagando el precio de implementar estructuras en la toma de las decisiones, pero ganado en otras grandes ventajas.
GS: ¿Se puede hablar de la “composición ideal” del Consejo de Familia?
DM: En un primer concepto, el Consejo de Familia está integrado solo por miembros de la familia, sean o no socios de la empresa. De aquí se desprenden dos opciones básicas que se le otorgan a la familia propietaria:
En la primera, hay quien considera al Consejo de Familia como un órgano que sirve para mantener unido al grupo familiar, gobernando los asuntos de la familia diferentes de los de la empresa y para tener un canal de comunicación abierto entre la propiedad y la familia. En este caso el Consejo de Familia se compone de familiares socios y no socios, siendo una de las funciones principales el mantener informado a estos y de comenzar a involucrar a los jóvenes para interesarse en la compañía, por ejemplo llevando a cabo presentaciones que los familiares socios (en particular los que están a cargo de la empresa), hacen de los resultados de la compañía, o explican a los más jóvenes qué cosa es la empresa.
En la segunda opción, se puede manejar la inclusión de los cónyuges. Por lo que sé de la empresa española y latinoamericana, los esposos y esposas de los familiares son una característica siempre presente en los Consejos de Familia, al contrario del caso italiano donde son invitados muy de vez en cuando, si acaso una vez al año sobre todo cuando se dan comunicaciones de la empresa, ya que la idea es la de mantener una fuerte cohesión entre los familiares consanguíneos y evitar las dinámicas y enfrentamientos que nacen cuando los familiares discuten y los cónyuges llegan.
Este es un primer discurso: el Consejo de Familia como órgano que decide sobre la familia y que sirve para mantener informados a los familiares, sobre todo a aquellos que no son socios (que quizás lo serán en un futuro, pero otros no lo serán jamás), sobre todo lo que implica a la familia.
Existe también otro concepto de Consejo de Familia, que es aquel que hace las funciones de Asamblea de Socios. De hecho, son accionistas que toman decisiones sobre temas como el gobierno de la propiedad o el protocolo familiar. En este caso pienso que es muy importante que el Consejo de Familia esté constituido solo por familiares socios, aunque quizás se pueda abrir para invitar a ciertas reuniones a aquellos miembros que no son socios o a los que serán futuros socios. Es necesario estar atento al hecho de que cuando un Consejo de Familia decide como lo hace una Asamblea de Socios, requerirán de una ratificación formal de las decisiones en presencia de los miembros de esta.
“La composición ideal”: creo que para el primer concepto quizás se arriesga más el mantenimiento del espíritu de grupo de la familia, con el riesgo de perder de vista el hecho que los derechos y deberes de un familiar no son los mismos, dependiendo de si se es socio o no. En la segunda definición (la del Consejo como Asamblea), la ventaja es que es difícil confundir los derechos y deberes de la familia y la propiedad, haciendo diferencias entre las responsabilidades propias de cada una. La desventaja es que eventualmente se requerirá de otro ámbito para mantener viva la cohesión de la familia.
Daniela Montemerlo: Una de las dos cosas más importantes (y la principal) es mantener una fuerte cohesión de la familia. Cuando se trabaja en una empresa, hay que encontrar el modo de poder tener una familia que trabaje con una fuerte unión, lo cual es muy útil para superar las dificultades.
Otro objetivo (dentro de este primero y más grande), es preparar en un contexto familiar caracterizado de armonía y cohesión, a los futuros propietarios; explicarle a los jóvenes cuando aún no son propietarios ni socios que no es lo mismo ser miembros de una misma familia, a ser miembros de una misma familia propietaria de una o varias empresas.
GS: Los propietarios emprendedores piensan que los órganos de gobierno son una burocratización de su compañía, ya que pierden agilidad en el proceso de toma de decisiones...
DM: ¡Y tienen razón porque es así!. Y esto no se aplica solo al Consejo de Administración. También cuando se decide tener un Comité de Dirección, todo aquello que da estructura a la empresa, de alguna forma la rigidiza y hace más lento el proceso de las decisiones. Pero mientras más compleja se vuelve la empresa, más ayuda necesita el emprendedor: las decisiones que dependen de una sola persona en la dirección sin el auxilio de colaboradores o socios importantes como en un Consejo de Administración, son muy raras.
Aunque esta inquietud está fundamentada, los emprendedores pueden entender que es ventajoso dejarse ayudar un poco. Lo que no se justifica es el temor que tienen muchas veces de burocratizar su empresa al punto que lo hacen las grandes multinacionales. Se pueden construir Órganos de Gobierno a la medida de la empresa, pagando el precio de implementar estructuras en la toma de las decisiones, pero ganado en otras grandes ventajas.
GS: ¿Se puede hablar de la “composición ideal” del Consejo de Familia?
DM: En un primer concepto, el Consejo de Familia está integrado solo por miembros de la familia, sean o no socios de la empresa. De aquí se desprenden dos opciones básicas que se le otorgan a la familia propietaria:
En la primera, hay quien considera al Consejo de Familia como un órgano que sirve para mantener unido al grupo familiar, gobernando los asuntos de la familia diferentes de los de la empresa y para tener un canal de comunicación abierto entre la propiedad y la familia. En este caso el Consejo de Familia se compone de familiares socios y no socios, siendo una de las funciones principales el mantener informado a estos y de comenzar a involucrar a los jóvenes para interesarse en la compañía, por ejemplo llevando a cabo presentaciones que los familiares socios (en particular los que están a cargo de la empresa), hacen de los resultados de la compañía, o explican a los más jóvenes qué cosa es la empresa.
En la segunda opción, se puede manejar la inclusión de los cónyuges. Por lo que sé de la empresa española y latinoamericana, los esposos y esposas de los familiares son una característica siempre presente en los Consejos de Familia, al contrario del caso italiano donde son invitados muy de vez en cuando, si acaso una vez al año sobre todo cuando se dan comunicaciones de la empresa, ya que la idea es la de mantener una fuerte cohesión entre los familiares consanguíneos y evitar las dinámicas y enfrentamientos que nacen cuando los familiares discuten y los cónyuges llegan.
Este es un primer discurso: el Consejo de Familia como órgano que decide sobre la familia y que sirve para mantener informados a los familiares, sobre todo a aquellos que no son socios (que quizás lo serán en un futuro, pero otros no lo serán jamás), sobre todo lo que implica a la familia.
Existe también otro concepto de Consejo de Familia, que es aquel que hace las funciones de Asamblea de Socios. De hecho, son accionistas que toman decisiones sobre temas como el gobierno de la propiedad o el protocolo familiar. En este caso pienso que es muy importante que el Consejo de Familia esté constituido solo por familiares socios, aunque quizás se pueda abrir para invitar a ciertas reuniones a aquellos miembros que no son socios o a los que serán futuros socios. Es necesario estar atento al hecho de que cuando un Consejo de Familia decide como lo hace una Asamblea de Socios, requerirán de una ratificación formal de las decisiones en presencia de los miembros de esta.
“La composición ideal”: creo que para el primer concepto quizás se arriesga más el mantenimiento del espíritu de grupo de la familia, con el riesgo de perder de vista el hecho que los derechos y deberes de un familiar no son los mismos, dependiendo de si se es socio o no. En la segunda definición (la del Consejo como Asamblea), la ventaja es que es difícil confundir los derechos y deberes de la familia y la propiedad, haciendo diferencias entre las responsabilidades propias de cada una. La desventaja es que eventualmente se requerirá de otro ámbito para mantener viva la cohesión de la familia.
martes, abril 26, 2005
Glosario de términos de esta entrevista
(La denominación puede variar de un experto a otro, de un país a otro y hasta de una empresa a otra)
Consejo de Familia: Órgano constituido por parientes propietarios de una empresa familiar (algunas veces se incluyen a los políticos), que se encarga de mantener la comunicación entre la empresa y la familia. Se encarga del protocolo familiar y de preparar la incorporación de los miembros de la siguiente generación.
Consejo de Administración: Órgano de dirección integrado básicamente por los dueños de la compañía y, en caso de empresas complejas, por consejeros externos. Se encargan de evaluar el desempeño del Comité de Dirección de la compañía y de trazar sus estrategias.
Comité de Dirección: Es el encargado de velar por la gestión operativa de la empresa. Se conoce también como la Dirección General o Gerencia de la Empresa.
Asamblea de Socios: Órgano de reunión para discutir, aprobar y trazar estrategias relacionadas con la propiedad de la empresa.
Consejo de Familia: Órgano constituido por parientes propietarios de una empresa familiar (algunas veces se incluyen a los políticos), que se encarga de mantener la comunicación entre la empresa y la familia. Se encarga del protocolo familiar y de preparar la incorporación de los miembros de la siguiente generación.
Consejo de Administración: Órgano de dirección integrado básicamente por los dueños de la compañía y, en caso de empresas complejas, por consejeros externos. Se encargan de evaluar el desempeño del Comité de Dirección de la compañía y de trazar sus estrategias.
Comité de Dirección: Es el encargado de velar por la gestión operativa de la empresa. Se conoce también como la Dirección General o Gerencia de la Empresa.
Asamblea de Socios: Órgano de reunión para discutir, aprobar y trazar estrategias relacionadas con la propiedad de la empresa.
Entrevista exclusiva a Daniela Montemerlo (I)
Guillermo Salazar: La mayoría de nuestras empresas familiares son de un tamaño pequeño o mediano (dependiendo del número de personas que trabajan en ella o de su ingreso anual). Sin embargo, pareciera que los Órganos de Gobierno pertenecen solo al estilo gerencial de las grandes compañías. ¿Cuándo debemos tener Órganos de Gobierno en nuestras empresas familiares?
Daniela Montemerlo: Ante todo pienso que un Consejo de Administración es útil en el momento en que una Empresa Familiar se comienza a volver más compleja, porque si tenemos una compañía de pequeñas dimensiones (y en Italia hay muchísimas empresas de esas características), monoproductora, con un negocio, propiedad y equipo directivos muy simples, no sería necesario implementarlo. En este caso podemos tener a un emprendedor en solitario o a un emprendedor con su grupo de estrechos colaboradores, en cuyo caso constituyen un Comité de Dirección que al mismo tiempo es el Consejo de Administración. Esto puede funcionar, incluso durante un largo tiempo.
La necesidad de un verdadero Consejo de Administración comienza a sentirse en el momento en que la empresa se hace compleja: la compañía crece, enriquece la gama de sus productos, sale del mercado local y comienza a explorar el mercado externo, se vuelve más articulada desde todos los puntos de vista de su estrategia. Esto puede suceder no solo cuando una empresa pequeña se vuelve grande. Hay empresas que se quedan pequeñas o medianas pero son complejas por las líneas de sus de productos, por tener diversos mercados en la geografía en la que venden, porque el propio negocio tiene una complejidad productiva y muy específica, por el grado de complicación tecnológica del producto, por la internacionalidad del producto, por la numerosidad del mercado, por la naturaleza de la clientela o su segmento, por el grado de integración vertical... hay muchas dimensiones que pueden describir a una empresa que no es simple. Veo en Italia muchas empresas pequeñas, pero con muchas características del negocio complejas. En estas empresas, tener un Consejo de Administración (en el sentido de tener una mesa de estrategias en donde periódicamente los responsables se reúnen para discutir y verificar sus cumplimientos, discutiendo los cambios a la luz de los resultados obtenidos), se convierte en algo importante.
En el otro eje, el de la propiedad, cuando ésta es absoluta y ostentada por un emprendedor que tiene el cien por cien de las acciones (o por pocos familiares que son los propietarios y principales responsables de la empresa), no se requiere ni de un Consejo de Administración ni de una Asamblea de Socios, funcionalmente hablando. En el momento en que la propiedad se torna más compleja, se empieza a sentir la necesidad de un Consejo de Administración que funcione tanto como órgano de representación de la propiedad, como del gobierno de la empresa.
Estas son las dimensiones que justifican el funcionamiento de un Consejo de Administración y permiten tener una mesa de acciones estratégicas, donde se verifica la operación de la gestión (y a veces, de ser necesario, relanzar la visión del emprendedor), teniendo un espacio de encuentro entre los socios familiares, sobre todo cuando hay algunos que trabajan en la empresa y otros no. El momento preciso dependerá de cada compañía en particular, pero cuando la complejidad se manifiesta en diferentes frentes, es cuando comienza a necesitarse un Consejo de Administración que funcione, especialmente cuando en este existen personas no familiares que no trabajan en la empresa (verdaderos consejeros externos), cuya inclusión es la clave que logra cambiar la existencia virtual del Consejo a un órgano que funciona de verdad.
Tener la necesidad de externos tiene entonces como requisito una situación de complejidad dentro de la empresa, de otra forma es inútil complicar la situación. Hay empresas que prefieren un nivel intermedio, donde quizás haya familias que decidan comenzar a trabajar con lo que se conoce en inglés como “Advisory Board”, un comité estratégico de consejeros o personas externas a la empresa, con quienes se tienen útiles reuniones para escuchar sus opiniones sobre los resultados y la estrategia, sobre la organización, o sobre la “Next Generation”, en cuyo caso el comité puede ayudar a recorrer y gestionar estos temas, y puede ser la forma de preparar un futuro Consejo de Administración para la compañía.
Daniela Montemerlo: Ante todo pienso que un Consejo de Administración es útil en el momento en que una Empresa Familiar se comienza a volver más compleja, porque si tenemos una compañía de pequeñas dimensiones (y en Italia hay muchísimas empresas de esas características), monoproductora, con un negocio, propiedad y equipo directivos muy simples, no sería necesario implementarlo. En este caso podemos tener a un emprendedor en solitario o a un emprendedor con su grupo de estrechos colaboradores, en cuyo caso constituyen un Comité de Dirección que al mismo tiempo es el Consejo de Administración. Esto puede funcionar, incluso durante un largo tiempo.
La necesidad de un verdadero Consejo de Administración comienza a sentirse en el momento en que la empresa se hace compleja: la compañía crece, enriquece la gama de sus productos, sale del mercado local y comienza a explorar el mercado externo, se vuelve más articulada desde todos los puntos de vista de su estrategia. Esto puede suceder no solo cuando una empresa pequeña se vuelve grande. Hay empresas que se quedan pequeñas o medianas pero son complejas por las líneas de sus de productos, por tener diversos mercados en la geografía en la que venden, porque el propio negocio tiene una complejidad productiva y muy específica, por el grado de complicación tecnológica del producto, por la internacionalidad del producto, por la numerosidad del mercado, por la naturaleza de la clientela o su segmento, por el grado de integración vertical... hay muchas dimensiones que pueden describir a una empresa que no es simple. Veo en Italia muchas empresas pequeñas, pero con muchas características del negocio complejas. En estas empresas, tener un Consejo de Administración (en el sentido de tener una mesa de estrategias en donde periódicamente los responsables se reúnen para discutir y verificar sus cumplimientos, discutiendo los cambios a la luz de los resultados obtenidos), se convierte en algo importante.
En el otro eje, el de la propiedad, cuando ésta es absoluta y ostentada por un emprendedor que tiene el cien por cien de las acciones (o por pocos familiares que son los propietarios y principales responsables de la empresa), no se requiere ni de un Consejo de Administración ni de una Asamblea de Socios, funcionalmente hablando. En el momento en que la propiedad se torna más compleja, se empieza a sentir la necesidad de un Consejo de Administración que funcione tanto como órgano de representación de la propiedad, como del gobierno de la empresa.
Estas son las dimensiones que justifican el funcionamiento de un Consejo de Administración y permiten tener una mesa de acciones estratégicas, donde se verifica la operación de la gestión (y a veces, de ser necesario, relanzar la visión del emprendedor), teniendo un espacio de encuentro entre los socios familiares, sobre todo cuando hay algunos que trabajan en la empresa y otros no. El momento preciso dependerá de cada compañía en particular, pero cuando la complejidad se manifiesta en diferentes frentes, es cuando comienza a necesitarse un Consejo de Administración que funcione, especialmente cuando en este existen personas no familiares que no trabajan en la empresa (verdaderos consejeros externos), cuya inclusión es la clave que logra cambiar la existencia virtual del Consejo a un órgano que funciona de verdad.
Tener la necesidad de externos tiene entonces como requisito una situación de complejidad dentro de la empresa, de otra forma es inútil complicar la situación. Hay empresas que prefieren un nivel intermedio, donde quizás haya familias que decidan comenzar a trabajar con lo que se conoce en inglés como “Advisory Board”, un comité estratégico de consejeros o personas externas a la empresa, con quienes se tienen útiles reuniones para escuchar sus opiniones sobre los resultados y la estrategia, sobre la organización, o sobre la “Next Generation”, en cuyo caso el comité puede ayudar a recorrer y gestionar estos temas, y puede ser la forma de preparar un futuro Consejo de Administración para la compañía.
lunes, abril 25, 2005
Ventajas y Fortalezas de la Empresa Familiar
LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.
LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.
ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.
CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.
EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.
INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.
LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.
CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.
COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.
LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.
ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.
CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.
EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.
INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.
LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.
CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.
COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.
jueves, abril 21, 2005
5ª Conferencia de Primavera de IFERA
La semana pasada se celebró, del 13 al 15 de abril, en el campus del IESE en Barcelona la 5ª Conferencia de Primavera de IFERA (International Family Enterprise Research Academy), el encuentro más importante de la primera mitad del año de expertos e investigadores, españoles e internacionales en torno al tema de la Empresa Familiar.
En representación de España concurrieron el profesor Miguel Ángel Gallo, profesor emérito de IESE y autoridad mundial en la materia; Josep Tàpies, director de la cátedra de Empresa Familiar de IESE; Kristin Cappunys, asociada de IESE y miembro del consejo de IFERA, además de Alberto Gimeno (ESADE) y diversos representantes de las universidades de Barcelona, Oviedo, Cádiz, Castilla-La Mancha, Vigo, Lérida, el Instituto San Telmo y la Universidad Rey Juan Carlos.
La jornada se inauguró con un discurso a cargo de Joan Ricart (Director del Departamento de Investigación del IESE), Josep Tàpies, Kristin Cappunys y la Dr. Sabine Klein, presidenta de IFERA. En él se destacó la labor de la institución que en seis años ha visto crecer el número de participantes en el evento anual, creciendo de los ocho asistentes iniciales en 1999 a la casi centena de esta última sesión. Así mismo se hizo hincapié en el papel del investigador y su necesidad de trabajar en red con una gran variedad de contactos que garanticen la calidad de su trabajo. Posteriormente, Josep Rosanas del IESE ofreció una charla magistral sobre la utopía de las organizaciones que han sobrevivido durante mucho tiempo. Al respecto Rosanas destacó que, a parte de la Iglesia Católica, prácticamente ninguna institución centenaria en el mundo occidental supera los dos siglos de vida. Piensa que el éxito en este tipo de organizaciones se basa en la unidad de sus miembros, la efectividad de sus acciones y la competitividad como arma distintiva.
Acto seguido se procedió a la inauguración de las sesiones paralelas de exposición de trabajos de investigación. Se dividieron en varias categorías: Profesionalización, Finanzas, Actuación y Rendimiento, Gobernabilidad, Propiedad, Sucesión, Estrategias y Sistemas de Valores. Para las siguientes sesiones plenarias, el comité organizador seleccionó temas específicos de investigación, entre los que destacaron ponencias como “Recursos On-line para la Optimización del Trabajo del Investigador”, “Las 20 fallas más comunes en la Investigación”, y "Cerrando la brecha entre teoría y práctica: casos prácticos de ex alumnos de MBA", con los casos de Borges, Agrolimen y Ficosa.
Para cerrar la segunda charla magistral, se realizó un sesión plenaria especial con el profesor Miguel A. Gallo y el profesor John Ward donde se analizaron la contribución de las cátedras a la investigación sobre la Empresa Familiar. Finalmente, en un emotivo acto, se realizó un homenaje a la larga y prolífica labor de Miguel Ángel Gallo en el área de la Empresa Familiar. Para tal fin, el agasajo contó con la presencia de su familia, colegas, amigos y alumnos que compartieron la celebración de los logros de todos estos años.
En representación de España concurrieron el profesor Miguel Ángel Gallo, profesor emérito de IESE y autoridad mundial en la materia; Josep Tàpies, director de la cátedra de Empresa Familiar de IESE; Kristin Cappunys, asociada de IESE y miembro del consejo de IFERA, además de Alberto Gimeno (ESADE) y diversos representantes de las universidades de Barcelona, Oviedo, Cádiz, Castilla-La Mancha, Vigo, Lérida, el Instituto San Telmo y la Universidad Rey Juan Carlos.
La jornada se inauguró con un discurso a cargo de Joan Ricart (Director del Departamento de Investigación del IESE), Josep Tàpies, Kristin Cappunys y la Dr. Sabine Klein, presidenta de IFERA. En él se destacó la labor de la institución que en seis años ha visto crecer el número de participantes en el evento anual, creciendo de los ocho asistentes iniciales en 1999 a la casi centena de esta última sesión. Así mismo se hizo hincapié en el papel del investigador y su necesidad de trabajar en red con una gran variedad de contactos que garanticen la calidad de su trabajo. Posteriormente, Josep Rosanas del IESE ofreció una charla magistral sobre la utopía de las organizaciones que han sobrevivido durante mucho tiempo. Al respecto Rosanas destacó que, a parte de la Iglesia Católica, prácticamente ninguna institución centenaria en el mundo occidental supera los dos siglos de vida. Piensa que el éxito en este tipo de organizaciones se basa en la unidad de sus miembros, la efectividad de sus acciones y la competitividad como arma distintiva.
Acto seguido se procedió a la inauguración de las sesiones paralelas de exposición de trabajos de investigación. Se dividieron en varias categorías: Profesionalización, Finanzas, Actuación y Rendimiento, Gobernabilidad, Propiedad, Sucesión, Estrategias y Sistemas de Valores. Para las siguientes sesiones plenarias, el comité organizador seleccionó temas específicos de investigación, entre los que destacaron ponencias como “Recursos On-line para la Optimización del Trabajo del Investigador”, “Las 20 fallas más comunes en la Investigación”, y "Cerrando la brecha entre teoría y práctica: casos prácticos de ex alumnos de MBA", con los casos de Borges, Agrolimen y Ficosa.
Para cerrar la segunda charla magistral, se realizó un sesión plenaria especial con el profesor Miguel A. Gallo y el profesor John Ward donde se analizaron la contribución de las cátedras a la investigación sobre la Empresa Familiar. Finalmente, en un emotivo acto, se realizó un homenaje a la larga y prolífica labor de Miguel Ángel Gallo en el área de la Empresa Familiar. Para tal fin, el agasajo contó con la presencia de su familia, colegas, amigos y alumnos que compartieron la celebración de los logros de todos estos años.
miércoles, abril 20, 2005
Principales Empresas Familiares en España
El Corte Inglés, Banco Santander Hispano, Mercadona, Inditex, Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), Laboratorios Esteve, Grupo Uriach, Torres, Osborne, Bon Preu, Lladró, Corporación Puig, Chupa Chups, Freixenet, Planeta, Mango, Sol Meliá, González Byass, Campofrio, Borges, Don Simón, Roca, Agrolimen, Carbonell, Gallina Blanca, Pescanova, Camper, Kereban, Gres de Nules, Porcelanosa, Barceló, Carrera y Carrera, Carolina Herrera, Nutrexpa, Industrias Valls (Punto Blanco) y Pulligan, entre muchas otras.
martes, abril 19, 2005
Claude Lévi-Strauss
El pasado 30 de marzo, el antropólogo y filósofo francés Claude Lévi-Strauss (Bruselas, 1908) fue galardonado con el Premio Internacional Cataluña 2005, ya en su XVII edición. Lévi-Strauss es considerado el representante más importante del estructuralismo, corriente de pensamiento que analiza el sistema cultural en términos de relaciones estructurales entre diversos elementos. Gracias a ello, se pueden interpretar las diversas culturas como sistemas de comunicación que pueden descomponerse en modelos basados en la estructura del lenguaje y comunicación, hecho que dio paso a la teoría de la información y la cibernética. Producto directo de sus investigaciones, hemos heredado los conceptos modernos de la organización social, el parentesco y los mitos en las relaciones sociales, muy especialmente en los sistemas familiares. Maestro de maestros, su trabajo ha servido de base para los investigadores contemporáneos de la teoría de la comunicación humana, la terapia familiar y las relaciones y comportamientos humanos en familia: Salvador Minuchin, Murray Bowen, Elisabeth Beck-Gernsheim y Luis Garrido Medina (Disponibles todos en la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat), entre otros, han basado parte de su trabajo en las teorías de Lévi-Strauss, gracias a las cuales podemos entender y visualizar de una forma más coherente el por qué de las dinámicas del complicado Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar. El galardón (dotado con 80.000 euros) lo otorga anualmente la Generalitat de Catalunya con el objetivo de reconocer a aquellas personas que han contribuido decisivamente con su trabajo a desarrollar los valores culturales, científicos o humanos en todo el mundo. En su última edición, el Premio Internacional Cataluña fue otorgado al escritor israelí Amos Oz y al filósofo palestino Sari Nusseibeh. La entrega se hará de forma excepcional el día 13 de mayo en la Academia Francesa de París.
miércoles, abril 13, 2005
Abril en Barcelona
Abril es un mes de gran importancia para el mundo editorial dedicado a la Empresa Familiar. Por una parte, los días 13 al 15 de este mes, Barcelona acoge la V Conferencia de IFERA (International Family Enterprise Research Academy), la institución de más prestigio en la dirección de investigaciones sobre las actividades de la Empresa Familiar, evento que reúne a los investigadores más importantes del mundo sobre dicha temática. Por otra parte, Cataluña celebra el día de su patrono Sant Jordi el 23 de abril, declarado por la UNESCO como el día mundial del libro y los derechos de autor en 1995. Este año tiene un carácter aún más especial gracias al Año del Libro y la Lectura en Barcelona.
Para esta reunión de académicos, que se realizará en el campus del IESE, IFERA ha decidido centrarse en la globalización, los vaivenes de la economía mundial y las tendencias del management frente a los nuevos retos de las empresas de propiedad familiar. El objetivo es atender a la necesidad académica de investigar, analizar y entender la influencia de estos factores en la competitividad de este tipo de organizaciones.
Al mismo tiempo, Barcelona exalta a través de las actividades del año internacional del libro y la lectura su gran tradición editorial y literaria. Las acciones incluyen exposiciones, congresos especializados, coloquios y rutas literarias que aspiran a complacer las exigencias de los amantes de la lectura y los libros. El año 2005 es también emblemático para la literatura universal: se cumple el cuarto centenario de la primera edición de Don Quijote de la Mancha, de Miguel de Cervantes, una oportunidad única para reflexionar sobre el papel de la lectura en la evolución social, económica y cultural.
Cabe recordar que el 23 de abril se conmemora también la muerte de Cervantes y la de William Shakespeare, una coincidencia que con el tiempo se convirtió en día de celebración mundial gracias la iniciativa de los editores españoles de extender al mundo una antigua tradición del día de Sant Jordi en Cataluña: un libro para los hombres y una rosa para las damas.
La invitación queda abierta, pues, para visitar la Ciudad Condal en abril y descubrir el mundo de las publicaciones en general y el de la Empresa Familiar en particular.
Para esta reunión de académicos, que se realizará en el campus del IESE, IFERA ha decidido centrarse en la globalización, los vaivenes de la economía mundial y las tendencias del management frente a los nuevos retos de las empresas de propiedad familiar. El objetivo es atender a la necesidad académica de investigar, analizar y entender la influencia de estos factores en la competitividad de este tipo de organizaciones.
Al mismo tiempo, Barcelona exalta a través de las actividades del año internacional del libro y la lectura su gran tradición editorial y literaria. Las acciones incluyen exposiciones, congresos especializados, coloquios y rutas literarias que aspiran a complacer las exigencias de los amantes de la lectura y los libros. El año 2005 es también emblemático para la literatura universal: se cumple el cuarto centenario de la primera edición de Don Quijote de la Mancha, de Miguel de Cervantes, una oportunidad única para reflexionar sobre el papel de la lectura en la evolución social, económica y cultural.
Cabe recordar que el 23 de abril se conmemora también la muerte de Cervantes y la de William Shakespeare, una coincidencia que con el tiempo se convirtió en día de celebración mundial gracias la iniciativa de los editores españoles de extender al mundo una antigua tradición del día de Sant Jordi en Cataluña: un libro para los hombres y una rosa para las damas.
La invitación queda abierta, pues, para visitar la Ciudad Condal en abril y descubrir el mundo de las publicaciones en general y el de la Empresa Familiar en particular.
Los ejes del modelo
Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con la aparición simultánea de los varios acontecimientos de cada subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades híbridas que representan la transición de una etapa a otra. Las escasas empresas que continúan su existencia más allá de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar. El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paquete accionarial de la compañía de una generación a otra. La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional en donde la gran mayoría fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen familiar.
lunes, abril 11, 2005
Cuando pasa el tiempo... el Modelo Evolutivo
Si bien el Modelo de los Tres Círculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de los diferentes subconjuntos del sistema, la descripción que éste hace se circunscribe a un momento específico en. Es así como al añadir la dimensión tiempo, se obtiene una nueva visión del proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cómo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. Gersick y colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo.
viernes, abril 08, 2005
Los círculos del modelo
El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de individuos que trabajan dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta.
En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo siete. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el número tres. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condición para un propietario familiar no empleado (dos), propietario no familiar empleado (seis), familiar no propietario empleado (cuatro) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto cinco.
En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo siete. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el número tres. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condición para un propietario familiar no empleado (dos), propietario no familiar empleado (seis), familiar no propietario empleado (cuatro) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto cinco.
jueves, abril 07, 2005
El Modelo de los Tres Círculos
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las últimas décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composición, estructuras y comportamientos. Uno de los más completos es el Modelo de los Tres Círculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus intersecciones.
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