medida para su desarrollo económico de sus empresas familiares. En un estudio
liderado hace tres años por la empresa Exaudi (ahora Akro Venezuela), en
colaboración con la Universidad Metropolitana, la Universidad del Zulia y la
Universidad de Carabobo, se determinó que representan el 91,5 % de las empresas
del sector privado del país. A pesar de ello, no corren buenos tiempos para la
supervivencia de la empresa familiar venezolana.
Históricamente, la inmigración ha sido un factor determinante en el desarrollo del
capital privado en Venezuela. Los grupos de extranjeros que llegaron al país tras de
la Segunda Guerra Mundial vieron el punto de partida para el desarrollo de grandes
compañías que se volvieron muy exitosas en los sectores industrial, comercial y de
servicios. Sin embargo, durante la última década, el cambio generacional en la
administración y el liderazgo de la propiedad han sido factores determinantes para
la supervivencia de este tipo de organizaciones. En el estudio citado, se evidencia la
falta de profesionalización en la alta gestión, las dificultades para manejar el
gobierno corporativo y la ausencia de planes de sucesión que garanticen
mínimamente el tránsito generacional.
La mitad de las juntas directivas (consejos de administración) están integradas solo
por miembros de la familia propietaria, y el 31 % declara que no funcionan
correctamente, debido a conflictos entre los miembros. Según la encuesta, el 78 %
de las empresas familiares venezolanas tampoco cuenta con un consejo de familia o
un protocolo familiar, y el 30 % ni siquiera sabe lo que es. Si bien la mayoría de las
familias encuestadas carecen de reglas básicas para regular la relación con su
patrimonio y su sucesión, más de la mitad reconoce su valor y manifiesta que
desearía tenerlas, especialmente si son empresas familiares con miembros de la
segunda generación en algún cargo directivo. De hecho, en comparación con otros
países de la región, según la investigación antes mencionada, están más dispuestas
a la creación de herramientas específicas para evitar los problemas que reconocen
como comunes al negocio familiar (estructuras de dirección y patrimonio con
fronteras difusas, asuntos de familia integrados al negocio, reacciones emocionales
que perjudican la toma de decisiones, sucesión no planificada, deficiencia en el
manejo de conflictos internos, etc.). Son familias empresarias con un mayor deseo
de planificar su sucesión y de crear estructuras de gobierno efectivas, pero las
preocupaciones del entorno y la resolución de los temas del día a día no les dejan el
tiempo suficiente para dedicarse a asuntos de organización interna y de
profesionalización de la gestión.
De ahí la importancia de otro elemento determinante en la actual supervivencia de
la empresa familiar: la política. La mayoría de las organizaciones de capital privado
han tenido que adaptarse al convulso entorno en el que se desenvuelven,
precisamente por decisiones del modelo económico adoptado por el Gobierno
nacional.
Los índices de destrucción de empleo privado, de caída de la producción y de cierre
de empresas se han disparado en el último año. Las grandes compañías
tradicionales de origen familiar dejaron de ser los actores principales de la actividad
privada y hoy comparten escena con pymes y nuevos negocios que aprovechan
mejor las facilidades que les brinda el modelo económico actual. Es por ello que, en
la actualidad, muchas empresas familiares, especialmente aquellas en las que se
involucra más de una generación en la gestión, pretenden robustecer las
estructuras de sus compañías tratando de diversificar sus inversiones fuera de sus
fronteras de origen: buscan países que les ofrezcan mejores garantías, resguardo
de la familia y protección patrimonial, así como nuevas oportunidades para
desarrollar su negocio y know-how.
Artículo publicado originalmente en ESADE Alumni Empresa Familiar (Club Funcional y Sectorial), Abril de 2014: http://itemsweb.esade.edu/webalumni/docs/empresa_familiar/fuerza_global_esp_abr14.pdf
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