Entrevista para Perú Top Publicactions

Perú Top Publications: ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta una empresa familiar?

Guillermo Salazar: El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

El 80% de los problemas entre socios en empresas familiares son netamente relacionales. El problema base es que, en la mayoría de las ocasiones, ellos no han escogido el ser socios. Son socios porque han heredado acciones de una compañía o un patrimonio familiar que les han dejado sus padres, y no han sabido o no han querido deshacerse de sus participaciones. Y en algunos casos de relaciones realmente conflictivas, casi podríamos decir que sólo por el hecho de estar emparentados como familia, los herederos están condenados a ser socios. Y eso es un error. Una persona no puede ser obligada a formar parte de una sociedad, sólo por el hecho de ser miembro de una familia. Afortunadamente para nosotros y en comparación con épocas pasadas, hoy en día estos conceptos están cambiando. Nuestra cultura le da mucho valor a la libertad que tiene el individuo de decidir su propio destino profesional. Y la libertad es el don más preciado que tiene cada ser.

Es importante establecer varios pasos para superar situaciones como la descrita. Primero que nada, se debe dejar claros cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los familiares accionistas, aparte de los deberes y derechos adquiridos estipulados por la Ley para el disfrute de su patrimonio. Al final del día, se trata de asumir un compromiso, tanto el de un profesional responsable de las atribuciones de su cargo, como el de un miembro más de un grupo con una visión, un sueño y objetivos comunes.


PTP: ¿Qué tan importante es la empresa Familiar en América Latina?

GS: En América Latina el 85.2% de las empresas de propiedad privada se define como una empresa familiar. Pocos han sido los estudios que se han llevado a cabo en nuestros países. Uno de los más importantes se realizó hace tres años, liderado por ExaudiFamily Business Consulting y en colaboración con diferentes instituciones académicas de siete países (en el caso peruano, junto con Peru: Top Publications). En promedio, las empresas estudiadas fueron fundadas durante los últimas dos décadas, tienen entre 11 y 50 empleados, con ventas anuales brutas de unos US$3 millones. Sólo un 12.38% de las empresas generan más de US$ 23 millones de ventas anuales.

En temas relacionados con la sucesión, en el promedio latinoamericano un 47.28% está en manos de la primera generación de los fundadores, un 28.82% están dirigidas por la segunda generación (sociedades de hermanos en su mayoría), y en un 14.17% de los casos conviven en la dirección de la empresa ambas generaciones. Sólo 9.73% está en manos de terceras o cuartas generaciones (etapas del tipo de consorcios de primos), además el 72.73% admiten no tener un plan para la sucesión de la empresa en manos de la familia, en contraste con un escaso 8.93% que dice tenerlo funcionando. El restante 18.34% lo está creando o lo tiene pero no funciona. En general, las empresas estudiadas carecen de una política definida que transfiera al sucesor los conocimientos y habilidades necesarios para hacer perdurar la organización hacia la siguiente generación. Sin embargo, la adopción del Protocolo Familiar (un documento para societario que recoge las reglas de la relación de la familia con sus empresas y patrimonio), no es una práctica común: el 74.01% de las empresas encuestadas no ha establecido formalmente un Protocolo Familiar, a lo que se le pueden sumar los casos de aquellos que manifiestan tenerlo (7.24%), pero que no funciona adecuadamente.

PTP: ¿Por qué es importante formalizar el Protocolo en una empresa familiar?

GS: Debido a la misma naturaleza del Protocolo como elemento de cohesión, diálogo y reflexión interna de la familia, lo más importante no es tanto su redacción o su valor normativo, sino el proceso por el que se llega a él. Esta concepción del Protocolo pone el énfasis en las reuniones, el diálogo, la toma en consideración de todas las posturas para así llegar a una conclusión por consenso, que es la que se plasma en el documento final.

Asimismo, el Protocolo debería ser un documento abierto en el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modo que no sólo se actualiza y se adapta a las necesidades de cada momento, sino que establece entre los miembros de la familia una cultura y una praxis de profundización, diálogo y entendimiento que es la auténtica base y garantía de la armonía presente y futura.

Un buen número de conflictos en empresas familiares se pueden predecir y su solución formal tiene que adaptarse como un guante a la especial idiosincrasia de cada familia. Los conflictos que tienen lugar con más frecuencia se producen en el marco de situaciones como la elección del nuevo líder, la herencia, la separación de la familia, o la venta de las acciones, entre otras. Y la solución a estos conflictos tiene que pasar necesariamente por un profundo proceso de reflexión interna que acabe creando líneas de actuación consensuadas, equilibradas, razonables y enraizadas en la cultura y los valores compartidos por todos los miembros de la familia. Por ello, el Protocolo Familiar sólo será realmente útil si su proceso de creación es lo suficientemente profundo y riguroso.

Puede ver la entrevista publicada en: http://www.directoriotop10000.com/TOP_SEMANAL_N7.pdf