Podría pensarse que la empresa familiar es menos propensa a introducir nuevas fórmulas de financiación como el capital riesgo o los mercados bursátiles ¿Es eso cierto?
No lo es, de hecho es al contrario. Por ejemplo, el concepto del capital riesgo está hecho a la medida de las empresas familiares en plena expansión. Históricamente casi todas las inversiones de los grupos que utilizan estas fórmulas de inversión han estado dirigidas a empresas familiares inmersas en procesos de cambio o transformación y esto tiene que ver con la propia naturaleza del tejido empresarial español.
Según su experiencia ¿Qué ventajas tiene la convivencia entre hermanos en el capital social de una compañía?
Un buen desarrollo de las relaciones fraternas en el entorno de la familia empresaria implica que aspectos como las ideas, sentimientos y conductas, estén orientados a que los hermanos y hermanas sean capaces de compartir valores y creencias, se sientan apoyados, reconocidos y valorados, y cuenten con las herramientas suficientes para gestionar aspectos como la comunicación, la toma de decisiones y el trabajo en equipo. No obstante, el buen funcionamiento de los equipos de hermanos no sólo depende de sus miembros, sino que también los padres y cónyuges desempeñan un papel importante en el éxito o fracaso de los mismos
¿Qué situaciones nuevas surgen en aquellas sociedades en las que ya no sólo conviven hermanos, sino también primos? La debilidad de vínculos familiares ¿implica una menor sintonía en las decisiones?
Existe una importante diferencia conceptual entre las empresas familiares de primera generación (monarquía), las de segunda generación (aristocracia) y las de tercera o superior generación (democracia). Las sociedades de hermanos se encuentran en un terreno intermedio entre la convivencia bajo un mismo techo y las relaciones de consorcio entre ramas familiares, ya que si bien la familia ejerce todavía un elevado grado de control, a través de un número relativamente pequeño de accionistas y directivos familiares, se ha perdido el control y mando absoluto que habitualmente ejerce el fundador de una compañía de estas características. En el caso de las empresas de primos, es el espíritu profesional el que predomina en la toma de decisiones, pues los vínculos familiares no son tan intensos como en las etapas anteriores.
El estudio revela que a mayor edad y mayor responsabilidad de los hermanos en la empresa también aumenta la eficacia o la sintonía en los equipos ¿a qué lo atribuyen?
En esta etapa, las necesidades propias del desarrollo y las demandas del grupo pueden llegar a reforzarse, pudiendo consolidar al grupo como un equipo conformado por hermanos que no tienen que renunciar a su individualidad para estar cohesionados en torno a unas metas comunes. La independencia que se adquiere con los años es un paso necesario para ganar seguridad y confianza en sí mismos, esto les ayuda a tener más sintonía en torno a los valores del grupo.
Superada la fase de incorporación al trabajo en la empresa familiar, se concentran en crear sus propias familias, los hermanos están satisfechos con las relaciones que mantienen entre ellos, se sienten motivados para trabajar en equipo y unidos en torno a los objetivos y metas que se han trazado. Disfrutan del tiempo que pasan juntos y se preocupan por mantener una buena comunicación que les permita alcanzar un consenso.
En su informe recogen testimonios de rencor entre hermanos que sí trabajan en la empresa y los que sólo son accionistas ¿Beneficia el hecho de que todos tengan su función en la gestión?
Tal vez el reto más importante para las empresas de hermanos es mantener niveles de motivación y compromiso entre sus miembros, de forma independiente al grado de implicación que se tiene en la gestión y gobierno de la empresa. Por diferentes circunstancias, algunos hermanos comparten la propiedad de sus empresas, pero no trabajan en ellas. En este escenario aparece la queja: “Perdona pero, ¡Yo también soy accionista!”
Sin duda, la buena gestión que los hermanos hagan de este desafío servirá de precedente a la futura empresa de primos, en la que, por regla general, existe un menor nivel de participación, pero que requiere fomentar un espíritu de continuidad entre sus miembros para mantener vivo el legado empresarial de la familia. Pero para ello no es necesario que todos estén en la gestión, basta con que cada uno asuma de forma responsable su relación con la empresa, ya sea desde el plano laboral o desde el plano accionarial.
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