¿Las empresas familiares están resistiendo la crisis económica o, por el contrario, son las que más la están sufriendo?
En situaciones difíciles las empresas familiares son las que mejor aguantan. Por nuestra experiencia puedo decir que para que una empresa de origen familiar cierre, la situación por la que atraviesa tiene que ser muy complicada.
Ahora que estamos en crisis, cabría pensar que hay más tensión en las empresas familiares que en otras. Sin embargo, la sensación que tenemos con las familias que hemos trabajado es que la crisis las está uniendo más. Saben que pueden perder parte del patrimonio generado y están dejando a un lado sus dificultades personales y rivalidades para sacar adelante lo que les ha costado tanto tiempo conseguir. Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la empresa familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad.
El estudio que ustedes han realizado cómo refleja la situación que se vive en Extremadura en este tipo de negocios.
Dentro de la totalidad de las empresas familiares españolas (y la extremeñas, por su configuración dentro del tejido empresarial y tradición familiar, no escapan a esta realidad), las formadas por los hermanos presentan sus particularidades y a ellas está dedicado este estudio. Más del 70% de todas las empresas familiares son de hermanos, y en su seno se viven especiales dificultades derivados del cambio generacional respecto a los padres (en ese paso solo sobrevive el 35% de las empresas familiares fundadas por los progenitores) y del siempre difícil papel de los cónyuges.
El momento más crítico llega cuando los hijos entran en la edad madura, a partir de los 40 años: las familias creadas por los hermanos cobran entidad propia y se produce una desmembración de los vínculos con la familia de origen. El ver la desmembración provoca tensión en muchas familias. Cuando uno desarrolla su propia familia no ha de olvidar su familia de origen, eso exige comunicación. Muchas veces se culpa a los familiares políticos, parece que son el detonante. No son los causantes sino los amplificadores de una situación que ya existía de antes.
La receta para su desarrollo, muy simplificada, consiste en una comunicación sin imposiciones entre los hermanos, compartir una misma visión sobre el negocio, la cohesión interna especialmente en tiempos de crisis, la capitalización al máximo sin jugársela al ‘doble o nada’ y la especialización. Pero junto a todo ello, otro de los secretos está en no llevarse a casa y comentar con la mujer o con el marido los problemas que uno tenga con sus hermanos y compañeros del negocio.
¿Cuál es el principal problema que supone que hermanos gestionen una misma empresa? ¿Y la principal ventaja?
El principal problema lo encontramos en la falta de una definición de un modelo claro de liderazgo y en la profesionalización de la gestión. En España si eres el mayor, varón y te llamas como tu padre emocionalmente tienes más papeletas para ser el continuador. Pero las familias se han dado cuenta de que para ejercer el liderazgo no basta con ser el mayor. Se busca equilibrio entre formación y experiencia. Hay veces que los hermanos mayores se han incorporado al negocio con el padre cuando la empresa era más pequeña, y los hermanos pequeños han podido desarrollar un mejor expediente académico porque el contexto económico ya era más favorable. Eso genera conflictos y un bajo nivel profesional en la gestión.
La gran ventaja la encontramos en que las familias son más propensas a fomentar la existencia de una cultura de valores comunes; logrando incluso que familiares que puedan tener puntos de vista totalmente distintos definan los esquemas de cómo va a ser el liderazgo en la siguiente generación, sobre todo si se pasa de un sistema autoritario de un padre fundador a un sistema más democrático con órganos colegiados como un consejo de familia, un consejo de administración o un comité de dirección. Profesionalizar la empresa no es sólo traer a alguien de fuera de la familia, sino que hay que profesionalizar los procedimientos internos de la compañía, las formas de reunirnos con nuestros socios y la forma de tomar decisiones.
No hay comentarios:
Publicar un comentario