¿Tiene el tejido empresarial valenciano alguna particularidad en cuanto a la abundancia de empresas familiares o su funcionamiento?
En la Comunidad Valenciana, cerca de un 90 por ciento de las empresas que integran el tejido empresarial son familiares, según datos de la Universidad Católica de Valencia y el IVEFA. La sucesión es la principal amenaza para la continuidad de la Empresa Familiar, especialmente en el transito de la primera a la segunda generación y de esta a la tercera. Según el mismo estudio, en la Comunidad Valenciana el 46.6 por ciento de las empresas familiares logra traspasar la barrera de la primera generación, un 33 por ciento supera también la segunda, y, únicamente, el 5 por ciento llega a la tercera generación.
En la mayoría de los casos, la dificultad no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que suele haber implicaciones importantes en la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo hace falta cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada.
¿En qué punto son más frecuentes las dificultades en la gestión, en una empresa de segunda o tercera generación? ¿Influye en uno u otro sentido la presencia paterna?
Las situaciones por las que las familias empresarias nos consultan se centran en temas relacionados con la propiedad y su transmisión, normas de ingreso en la empresa, rol de los familiares políticos, problemas con la visión compartida de los propietarios, problemas de comunicación y liderazgo, pero sobre todo por temas íntimamente relacionados con la profesionalización y la sucesión de la empresa familiar.
Tres cuartas partes de las consultas están formadas por familias con integrantes de al menos dos generaciones. El resto se reparte entre familias con una o tres generaciones conviviendo en la empresa. La demanda la suelen plantear los hijos del emprendedor o algún directivo de la empresa y, en los mejores casos (aquellos que de alguna forma garantizan el inicio de un proceso productivo), los padres que han fundado la empresa.
Estos procesos suelen traducirse en trabajos de la familia empresaria enfocadas en el Consejo de Familia, un Plan Estratégico Familiar, o en el caso de los más completos, el Protocolo Familiar. En ellos, la presencia paterna se hace vital para el buen fin de los trabajos con la familia.
En virtud de los casos que se presentan ante su despacho, ¿consideran que el carácter familiar es un escollo a la hora de profesionalizar la gestión?
El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.
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