• El Consejo tiene también un papel muy importante en la sucesión: tiene que planificarla e impulsarla durante todo el proceso, tratando los temas conflictivos con profesionalidad, rigor y delicadeza.
• Es también obligación del Consejo convocar la Asamblea Familiar, facilitar información relevante sobre la empresa a los miembros de la familia, canalizar y resolver conflictos familiares, formar a los más jóvenes, propiciar el espíritu de unidad familiar empresarial, facilitar la comunicación entre la empresa y la familia, elaborar el Protocolo Familiar y revisarlo periódicamente.
Un ejemplo que ilustra la importancia del Consejo de Familia es el siguiente, adaptado del libro Strategic planning for the family business. Parallel planning to unify the family and business de Randel Carlock y John Ward:
Ejemplo: El Consejo de la familia Ahlström
La familia Ahlström, de Finlandia, formada por 200 miembros, tuvo que enfrentarse a la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”
Un año después, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que la solución a los problemas de la familia no pasaba solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar su interacción con la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el director general. Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar qué quería la familia y qué esperaba de la empresa.
El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Tenemos una sensación de estar continuando una gran tradición…. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
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