Basado en el trabajo de Elena Vázquez Inchausti, Universidad Complutense de MadridIrizar es una empresa vasca integrada en la MCC (Mondragón Corporación Corporativa) que tiene como actividad el diseño, desarrollo y carrozado de autocares de lujo. En el ejercicio 1990-91 esta empresa atravesó una fuerte crisis, con pérdidas de unos 6 millones de euros, lo que la llevó a la implantación de un nuevo modelo de gestión en 1992 basado en la reingeniería de procesos, “sistema que todavía hoy constituye la pieza fundamental de la manera de entender el negocio”, según Koldo Saratxaga, coordinador del proyecto IRIZAR.
Este modelo de gestión ha convertido a Irizar en la empresa más eficiente del mundo de su sector, según The Economist. Irizar ha conseguido en estos años vender sus autobuses en 45 países, cuenta con filiales en México y Brasil, joint-ventures en China y Marruecos y participa en Hispacold. El ritmo de producción ha aumentado un 400% en siete años, hasta fabricar seis autocares al día, el segundo del sector. En España mantiene una cuota del 33%. La facturación del grupo, que en 1992 apenas era de 18 millones de euros, alcanzará este año los 240 millones. Para sus responsables, sin embargo, lo más importante es el valor añadido por puesto de trabajo. Éste era de 16 800 euros en 1992 y ahora es de 66 900. Las ventas por empleado han crecido de 66 000 a 178 000.
Este éxito de Irizar ha sido reconocido recientemente con la concesión del premio Europeo de la Excelencia empresarial 2000 en la categoría de grandes empresas que cada año convoca la fundación Europa para la Gestión de la Calidad (EFQM). Ya en 1999 Irizar había quedado finalista. La EFQM ha querido así premiar su particular modelo de gestión, que la ha convertido en una empresa única en el mundo. Se trata de la primera empresa con capital 100% español que recibe este galardón.
El proyecto IRIZAR se asienta en tres pilares básicos: la estrategia, los valores y el modelo de gestión. La estrategia consiste en conocer, servir y añadir valor al cliente, siendo los valores claves la calidad, el servicio, el coste, la innovación, la seguridad y la experiencia compartida. En cuanto al modelo de gestión, se trata de una reingeniería en base a unos equipos multidisciplinares autogestionados.
Existe un equipo responsable del área que define las prioridades. A partir de ahí se definen los equipos de trabajo, integrados por entre 4 y 6 personas, que deben cumplir con los objetivos en el plazo asignado. No existen jefes, sino que uno de los miembros del equipo se encarga de liderarlo –se estima que cerca del 20% de la plantilla ha liderado ya alguno de los equipos–. Se trata de una organización horizontal donde el objetivo considerado como más importante es el modelo de trabajo denominado línea-caliente, que consiste en que todos los empleados conozcan al cliente y puedan aportarle valor. En palabras de Saratxaga “en una organización en la que existen jefes este planteamiento es imposible pero, al no existir, el cliente se convierte en el jefe”. El modelo línea-caliente abarca desde que se recibe un pedido hasta que se le entrega el autocar al cliente.
En Irizar las oficinas se encuentran en el mismo nivel que la zona de producción y están separadas por grandes cristaleras, de manera que se encuentren perfectamente comunicadas con el fin de que exista un flujo de personas de un lado a otro. A nadie le importa a qué hora se empieza o se termina de trabajar, nadie debe fichar, el control se ejerce sobre los resultados, por lo que los equipos deben organizarse para que el trabajo encargado esté hecho a tiempo.
Todos los trabajadores, incluidos los de la planta de producción, acuden a las numerosas reuniones que al cabo del año se celebran para compartir conocimientos sobre la mejor práctica para desarrollar una tarea o solucionar los problemas que surjan dentro de los equipos. La comunicación entre empleados se completa con un sistema informático donde se vuelca la información ya al que tienen acceso los todos miembros de la organización. Esto hace innecesario acudir a una persona en concreto, el superior.
En estos últimos ocho años Irizar ha experimentado una transformación paulatina que la ha llevado desde una organización jerárquico-funcional gestionada en base de intereses de áreas o departamentos, hacia otra gestionada por procesos orientada a la satisfacción del cliente y caracterizada por una progresiva autogestión de las personas, fundamentalmente a través del trabajo en equipo, haciendo de Irizar “un proyecto empresarial basado en personas”. Sin embargo, Saratxaga reconoce que no todo el mundo es capaz de trabajar en esta organización, por lo que ha optado por la incorporación a Irizar de debutantes en el mercado de trabajo.
El modelo de gestión se completa con la repartición equitativa de un porcentaje –entre el 20% y el 30%– de los beneficios obtenidos.
Preguntas1. ¿Qué cambio se ha producido en la estructura organizativa de la empresa?
2. ¿Considera que la actual estructura de la empresa es adecuada para desarrollar la nueva estrategia orientada al cliente?
3. Valore la decisión del coordinador del proyecto IRIZAR de contratar a debutantes en el mercado de trabajo ¿Qué ha podido condicionar esta decisión?
