Algunos aspectos culturales que se han discutido sobre la sucesión en Latinoamérica y más específicamente el caso de Venezuela, es la actitud hacia el trabajo de los inmigrantes que se convirtieron a la larga en los emprendedores de las empresas más exitosas del país, las cuales preservan hoy en día la propiedad dentro de su grupo familiar.
Las empresas inmigrantes europeas tienen mayores posibilidades de permanecer, debido a que el trabajo familiar es una costumbre arraigada; de hecho los hijos son incorporados al negocio muy pequeños. Pero entre los venezolanos, la situación es diferente, ya que muchos miembros de familias adineradas no se sienten comprometidos con el patrimonio familiar, porque es un bien que les es ajeno, en la medida en que el padre suele relegarlos a un segundo plano, precisamente, para dedicarse a tiempo completo al negocio”.
El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá, más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación formal de el o los sucesores (preferentemente con estudios especializados en gerencia empresarial); características básicas, tales como entusiasmo por parte del fundador, capacidad y responsabilidad por parte de el o los sucesores y sobre todo “un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos”. El sucesor “debe ser optimista y esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera y cuidado en la gente de la compañía”.
Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada empresa familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de el o los herederos (quienes en su oportunidad deberían poder contar también con un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las abscisas). Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero período de la sucesión. Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase se sucesión) que el o los relevistas estarían en capacidad de generar la sustentabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables.
jueves, junio 29, 2006
miércoles, junio 28, 2006
Hablemos de la Sucesión (VI)
En sus conclusiones, los mismos autores señalan que la calidad de las relaciones familiares determinará a la larga el grado de compromiso con la causa de la empresa, ya que estas crearán las bases del escenario para que el o los sucesores desarrollen todo su potencial y con ello el éxito o fracaso del proceso. Cada fase que se analizó generara una retroalimentación sobre la generalidad del proceso. Estos efectos se reflejan “tanto en términos puramente económicos como en cambios más sutiles como el cambio de los patrones culturales de interacción y, por tanto, en el comportamiento de los implicados”.
Los aspectos legales que regulan los procesos de sucesión en Venezuela están contemplados en más de 300 artículos, “contenidos en el Código Civil, el Código de Comercio y la Ley de Impuesto sobre Sucesiones, Donaciones y otros ramos conexos”. En ellos se contemplan las tres formas básicas de transferir la propiedad en herencia: el testamento, el fideicomiso y las fundaciones, utilizando como administradores del capital a un albacea, un banco o empresa de seguros o la misma institución jurídica de la fundación, respectivamente. La idea es desde un principio proteger a la empresa: el Código de Comercio venezolano vigente desde 1986 regula la transferencia de las acciones para evitar la disgregación de la propiedad entre los herederos, con el propósito de poder asegurar que la compañía termine lo menos dividida posible.
Por ejemplo, el ámbito impositivo está regulado en Venezuela por el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria). Para cada transferencia de capital, ya sea bajo la figura de la sucesión (el causante del traspaso ha muerto) o de la donación (el causante de la cesión vive), este organismo del gobierno se encarga de recaudar el impuesto obligatorio a los herederos o legatarios sobre los bienes que reciben, incluyendo en estos acciones y bienes de empresas.
Otra vía con respecto a la sucesión en el caso de las grandes empresas es la reseñada por Salomón Cohen, presidente de la Constructora Sambil, quien sostiene que, “se puede abrir la propiedad al mercado de capitales, lo que obliga a formalizar la distribución y garantiza la supervivencia del negocio”, “... pudiera ser una alternativa para evitar cualquier problema entre los hijos, aunque ellos son muy unidos y trabajamos todos en equipo”.
Los aspectos legales que regulan los procesos de sucesión en Venezuela están contemplados en más de 300 artículos, “contenidos en el Código Civil, el Código de Comercio y la Ley de Impuesto sobre Sucesiones, Donaciones y otros ramos conexos”. En ellos se contemplan las tres formas básicas de transferir la propiedad en herencia: el testamento, el fideicomiso y las fundaciones, utilizando como administradores del capital a un albacea, un banco o empresa de seguros o la misma institución jurídica de la fundación, respectivamente. La idea es desde un principio proteger a la empresa: el Código de Comercio venezolano vigente desde 1986 regula la transferencia de las acciones para evitar la disgregación de la propiedad entre los herederos, con el propósito de poder asegurar que la compañía termine lo menos dividida posible.
Por ejemplo, el ámbito impositivo está regulado en Venezuela por el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria). Para cada transferencia de capital, ya sea bajo la figura de la sucesión (el causante del traspaso ha muerto) o de la donación (el causante de la cesión vive), este organismo del gobierno se encarga de recaudar el impuesto obligatorio a los herederos o legatarios sobre los bienes que reciben, incluyendo en estos acciones y bienes de empresas.
Otra vía con respecto a la sucesión en el caso de las grandes empresas es la reseñada por Salomón Cohen, presidente de la Constructora Sambil, quien sostiene que, “se puede abrir la propiedad al mercado de capitales, lo que obliga a formalizar la distribución y garantiza la supervivencia del negocio”, “... pudiera ser una alternativa para evitar cualquier problema entre los hijos, aunque ellos son muy unidos y trabajamos todos en equipo”.
martes, junio 27, 2006
Citas Citables: Amor y Trabajo
When work is drudgery, it is hard to embrace with enthusiasm. When people understand what they are doing, and find meaning and purpose in it, work can be literally a labor of love.
Craig E. Aronoff
Hay dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mérito. Trate de estar en el primer grupo. Hay menos competencia.
Indira Gandhi
Ver lo bueno de la gente o cosas, perdonar mil veces y no cansarse jamás, dar y dar sin parar, preocuparse y tratar de ayudar, tratar de comprender para realmente poder ayudar, no esperar ser comprendidos, ni hacerlo para que nos lo puedan pagar, ponerse en los zapatos de los demás, saber escuchar sin cansarse... eso es amor.
Niní Trevit (1999)
La empresa familiar es un sistema de 24 horas al día y siete días a la semana. No hay escapatoria.
Juan Antonio Bustillo
Amor es el sentimiento de la propiedad o de aquello que nosotros queremos convertir en propiedad nuestra.
Frederick Nietzsche
Craig E. Aronoff
Hay dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mérito. Trate de estar en el primer grupo. Hay menos competencia.
Indira Gandhi
Ver lo bueno de la gente o cosas, perdonar mil veces y no cansarse jamás, dar y dar sin parar, preocuparse y tratar de ayudar, tratar de comprender para realmente poder ayudar, no esperar ser comprendidos, ni hacerlo para que nos lo puedan pagar, ponerse en los zapatos de los demás, saber escuchar sin cansarse... eso es amor.
Niní Trevit (1999)
La empresa familiar es un sistema de 24 horas al día y siete días a la semana. No hay escapatoria.
Juan Antonio Bustillo
Amor es el sentimiento de la propiedad o de aquello que nosotros queremos convertir en propiedad nuestra.
Frederick Nietzsche
lunes, junio 12, 2006
Hablemos de la Sucesión (V)
Etapas del desarrollo profesional del sucesor. (Cómo desarrollar la empresa familiar. Ward, 1994.)
El desafío consiste en hacer la mezcla ideal que combine las estrategias nuevas con las viejas, integrando sus métodos de ver el negocio con los del fundador. “Los fundadores suelen manejar sus negocios de manera informal. A menudo enfocan intuitivamente no sólo tareas contables, sino algunas tareas gerenciales como control de inventarios, investigación de mercados y pronósticos. Esta actitud dificulta el proceso de delegar autoridad y responsabilidades”.
La empresa, al momento de la sucesión formal y con relación a los primeros años, debe haberse vuelto más compleja y el mercado más competitivo, con nuevas tecnologías ofreciendo alternativas frente a equipos y procesos obsoletos, además de estar al frente de los nuevos retos financieros que implican los cambios. Y sin embargo, el valor histórico de la forma de ver el negocio suele ser trastocado por los sucesores, rebelándose contra las prácticas y culturas gerenciales del pasado profundamente arraigadas, en lugar de comprenderlas.
Esquematizó el enfrentamiento de las habilidades del fundador y del sucesor a lo largo del tiempo, exponiendo las capacidades gerenciales sobre la empresa y donde se evidencia claramente lo que ocurre con cada uno durante los procesos naturales del relevo generacional. En el esquema se aprecia cómo ambas curvas son idénticas, fundador y sucesor son entendidos como personas con las mismas características y virtudes en su trabajo. La situación de conflicto, es decir el momento de la sucesión, se genera en el período en que se interceptan el declive del fundador con el ascenso del sucesor.
Manejar estos procesos de cambio depende también de otras circunstancias, tanto internas como externas al proceso que se sucede dentro de la empresa familiar. Cabrera y García analizaron los agentes y niveles que influyen sobre el proceso: individuales (que competen al fundador y al sucesor), interpersonal y de grupo (familia y empresa) y de carácter organizativo, “tratando cuestiones relacionadas con la cultura y estructura de la empresa, así como con la planificación y consideraciones del entorno, que se refieren a las influencias externas sobre la empresa y la familia”.
El desafío consiste en hacer la mezcla ideal que combine las estrategias nuevas con las viejas, integrando sus métodos de ver el negocio con los del fundador. “Los fundadores suelen manejar sus negocios de manera informal. A menudo enfocan intuitivamente no sólo tareas contables, sino algunas tareas gerenciales como control de inventarios, investigación de mercados y pronósticos. Esta actitud dificulta el proceso de delegar autoridad y responsabilidades”.
La empresa, al momento de la sucesión formal y con relación a los primeros años, debe haberse vuelto más compleja y el mercado más competitivo, con nuevas tecnologías ofreciendo alternativas frente a equipos y procesos obsoletos, además de estar al frente de los nuevos retos financieros que implican los cambios. Y sin embargo, el valor histórico de la forma de ver el negocio suele ser trastocado por los sucesores, rebelándose contra las prácticas y culturas gerenciales del pasado profundamente arraigadas, en lugar de comprenderlas.
Esquematizó el enfrentamiento de las habilidades del fundador y del sucesor a lo largo del tiempo, exponiendo las capacidades gerenciales sobre la empresa y donde se evidencia claramente lo que ocurre con cada uno durante los procesos naturales del relevo generacional. En el esquema se aprecia cómo ambas curvas son idénticas, fundador y sucesor son entendidos como personas con las mismas características y virtudes en su trabajo. La situación de conflicto, es decir el momento de la sucesión, se genera en el período en que se interceptan el declive del fundador con el ascenso del sucesor.
Manejar estos procesos de cambio depende también de otras circunstancias, tanto internas como externas al proceso que se sucede dentro de la empresa familiar. Cabrera y García analizaron los agentes y niveles que influyen sobre el proceso: individuales (que competen al fundador y al sucesor), interpersonal y de grupo (familia y empresa) y de carácter organizativo, “tratando cuestiones relacionadas con la cultura y estructura de la empresa, así como con la planificación y consideraciones del entorno, que se refieren a las influencias externas sobre la empresa y la familia”.
jueves, junio 08, 2006
EJERCICIO 16: CREATIVIDAD
(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)
Situación:
Beatriz Navas, Susana Chirusi y Alberto Papeliur son directores de recursos humanos de una empresa de Telecomunicaciones, una constructora nacional y de Papeliur e Hijos, S.A., una pequeña empresa familiar de quince empleados, dedicada a la industria del papel. Los tres directores se reúnen cada dos meses para comer e intentar aportar ideas a los problemas que les acucian como responsables de recursos humanos.
En una de sus últimas reuniones, Alberto comenta a sus compañeras su preocupación por la escasez de ideas que aportan los trabajadores de su entidad y les pide que le den algunas sugerencias para intentar crear un clima favorable en Papeliur e Hijos, S.A., que incentive la creatividad de sus empleados.
Susana le comenta que hace unos años detectó el mismo problema en su entidad. Tras realizar una encuesta y una serie de entrevistas con trabajadores de distintos puestos, las razones que argumentaban básicamente eran tres:
1. Miedo al ridículo: “Para qué se lo voy a comentar al jefe, pensará que es una tontería”.
2. No es una misión del puesto desempeñado: “A mi no me pagan para eso”.
3. Los jefes no fomentan la participación de los trabajadores a la hora de aportar ideas: “Juanito no sabe hacer la ‘o’ con un canuto”.
Ante esta situación y teniendo en cuenta que uno de los objetivos prioritarios de la entidad para ese año era fomentar la participación de los trabajadores, incentivar la aportación de ideas es un punto clave para la consecución de un objetivo, y para ello se tomaron las siguientes medidas:
1. Fomentar el diálogo entre mandatarios y trabajadores.
Promovimos la realización de un desayuno de trabajo los lunes y viernes. En el desayuno de los lunes se repasará la programación para toda la semana y en de los viernes los objetivos conseguidos.
Otra medida que utilizamos para fomentar el diálogo en la entidad fue la creación en la Intranet de la empresa de una sección en la que los trabajadores pueden exponer problemas concretos laborales y otros compañeros aportar soluciones a éstos.
2. Fomentar la Rotación.
Comenzamos la rotación de los trabajadores y mandos por diversos departamentos dentro de lo posible y de acuerdo a su formación y preparación. Con la rotación de los empleados, intentamos paliar la desmotivación de los trabajadores y así conseguimos que éstos tuvieran una amplia perspectiva gracias a la experiencia adquirida, lo que les permitirá ser mucho más creativos y además con este sistema fomentaremos la cooperación interdepartamental.
3. Incentivar la aportación de ideas no sólo mediante el reconocimiento verbal sino también mediante el económico.
Para ello crearemos un premio trimestral de 300 euros a la mejor idea y un gran premio anual de 2.000 euros a la mejor idea del año.
4. Ante la aparición de problemas concretos e inesperados, creamos “grupos especiales” para aportar soluciones.
Estos grupos están integrados por especialistas en diferentes materias. Por supuesto, cada vez que creemos este tipo de grupos si es posible estarán compuestos por trabajadores diferentes.
Preguntas:
1. ¿Cree posible que Alberto pueda adaptar cada uno de los cuatro puntos que le recomienda Susana a su pequeña empresa familiar?.
2. ¿Piensa Ud. que la creatividad es un valor exclusivo de las personas de altos cargos en la gerencia de una empresa?.
3. Luego de leer este caso. ¿Existen motivos para que en su empresa NO se aplique alguna adaptación de las sugerencias de Susana Chirusi?
Situación:
Beatriz Navas, Susana Chirusi y Alberto Papeliur son directores de recursos humanos de una empresa de Telecomunicaciones, una constructora nacional y de Papeliur e Hijos, S.A., una pequeña empresa familiar de quince empleados, dedicada a la industria del papel. Los tres directores se reúnen cada dos meses para comer e intentar aportar ideas a los problemas que les acucian como responsables de recursos humanos.
En una de sus últimas reuniones, Alberto comenta a sus compañeras su preocupación por la escasez de ideas que aportan los trabajadores de su entidad y les pide que le den algunas sugerencias para intentar crear un clima favorable en Papeliur e Hijos, S.A., que incentive la creatividad de sus empleados.
Susana le comenta que hace unos años detectó el mismo problema en su entidad. Tras realizar una encuesta y una serie de entrevistas con trabajadores de distintos puestos, las razones que argumentaban básicamente eran tres:
1. Miedo al ridículo: “Para qué se lo voy a comentar al jefe, pensará que es una tontería”.
2. No es una misión del puesto desempeñado: “A mi no me pagan para eso”.
3. Los jefes no fomentan la participación de los trabajadores a la hora de aportar ideas: “Juanito no sabe hacer la ‘o’ con un canuto”.
Ante esta situación y teniendo en cuenta que uno de los objetivos prioritarios de la entidad para ese año era fomentar la participación de los trabajadores, incentivar la aportación de ideas es un punto clave para la consecución de un objetivo, y para ello se tomaron las siguientes medidas:
1. Fomentar el diálogo entre mandatarios y trabajadores.
Promovimos la realización de un desayuno de trabajo los lunes y viernes. En el desayuno de los lunes se repasará la programación para toda la semana y en de los viernes los objetivos conseguidos.
Otra medida que utilizamos para fomentar el diálogo en la entidad fue la creación en la Intranet de la empresa de una sección en la que los trabajadores pueden exponer problemas concretos laborales y otros compañeros aportar soluciones a éstos.
2. Fomentar la Rotación.
Comenzamos la rotación de los trabajadores y mandos por diversos departamentos dentro de lo posible y de acuerdo a su formación y preparación. Con la rotación de los empleados, intentamos paliar la desmotivación de los trabajadores y así conseguimos que éstos tuvieran una amplia perspectiva gracias a la experiencia adquirida, lo que les permitirá ser mucho más creativos y además con este sistema fomentaremos la cooperación interdepartamental.
3. Incentivar la aportación de ideas no sólo mediante el reconocimiento verbal sino también mediante el económico.
Para ello crearemos un premio trimestral de 300 euros a la mejor idea y un gran premio anual de 2.000 euros a la mejor idea del año.
4. Ante la aparición de problemas concretos e inesperados, creamos “grupos especiales” para aportar soluciones.
Estos grupos están integrados por especialistas en diferentes materias. Por supuesto, cada vez que creemos este tipo de grupos si es posible estarán compuestos por trabajadores diferentes.
Preguntas:
1. ¿Cree posible que Alberto pueda adaptar cada uno de los cuatro puntos que le recomienda Susana a su pequeña empresa familiar?.
2. ¿Piensa Ud. que la creatividad es un valor exclusivo de las personas de altos cargos en la gerencia de una empresa?.
3. Luego de leer este caso. ¿Existen motivos para que en su empresa NO se aplique alguna adaptación de las sugerencias de Susana Chirusi?
jueves, junio 01, 2006
Hablemos de la Sucesión (IV)
Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una compañía que se niega a abandonar la dirección de su empresa, siendo características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además de cierta obstinación y renuencia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compañía el vuelco que las circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás previó retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que le rodea cambiaría de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus años de juventud. En pocas palabras: no creyó que fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro o cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cómo, dónde, y lo que es más triste, por qué irse de la empresa.
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su gestión, el o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.
Sugiere que las lecciones que le pueden enseñar abarcan desde la formación de hábitos esenciales como el trabajo en equipo, el ahorro de dinero y la toma de decisiones, hasta llegar a poner en práctica el requisito de laborar fuera de la empresa antes de su ingreso oficial como empleado de la compañía y la asignación de un tutor que lo guíe en el proceso de instrucción sobre las tareas específicas que se le asignen. “Se suele conceptualizar la sucesión como una decisión. No es una decisión. Es una travesía... casi todas las familias tienen las aptitudes para lograrlo. Sin embargo, paradójicamente, pocas comienzan”.
Solo entonces, “una vez que ha pasado estas pruebas y se hace claro que es el aparente heredero (y una vez que se ha tomado la decisión de que el negocio permanecerá dentro de la familia), el sucesor puede comenzar a hacerse responsable del desarrollo e implementación de la estrategia”.
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su gestión, el o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.
Sugiere que las lecciones que le pueden enseñar abarcan desde la formación de hábitos esenciales como el trabajo en equipo, el ahorro de dinero y la toma de decisiones, hasta llegar a poner en práctica el requisito de laborar fuera de la empresa antes de su ingreso oficial como empleado de la compañía y la asignación de un tutor que lo guíe en el proceso de instrucción sobre las tareas específicas que se le asignen. “Se suele conceptualizar la sucesión como una decisión. No es una decisión. Es una travesía... casi todas las familias tienen las aptitudes para lograrlo. Sin embargo, paradójicamente, pocas comienzan”.
Solo entonces, “una vez que ha pasado estas pruebas y se hace claro que es el aparente heredero (y una vez que se ha tomado la decisión de que el negocio permanecerá dentro de la familia), el sucesor puede comenzar a hacerse responsable del desarrollo e implementación de la estrategia”.
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