Citas Citables: Nepotismo

“Los que consiguen el poder no son los que tienen mayor capacidad, sino los que son más fáciles de controlar, de dominar y de crear menos problemas. Al tener un nivel de formación más bajo, resultan más baratos para la empresa. Y sobre todo son más fáciles de eliminar cuando la compañía tenga que deshacerse de ellos”.

Díaz Prieto, Manuel. (6 de noviembre de 2005). Mi sobrino, primero. El nepotismo sigue gozando de una salud excelente en nuestra cultura. La Vanguardia, Barcelona.

Y mientras los méritos parecen haber dejado de ser un valor absoluto, algunos biólogos han señalado que el nepotismo es completamente instintivo. Recientes investigaciones de un equipo de la Universidad de Helsinki han descubierto que ni las hormigas –paradigma de las conductas de cooperación con sus congéneres- se libran del nepotismo al favorecer a los miembros de su propia familia en las colonias que descienden de distintas hormigas reina.”

Díaz Prieto, Manuel. (6 de noviembre de 2005). Mi sobrino, primero. El nepotismo sigue gozando de una salud excelente en nuestra cultura. La Vanguardia, Barcelona.

EJERCICIO 13: EL MODELO DE MASLOW

(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)

Uno de los esquemas con los que más se ha trabajado en el análisis de grupos de trabajo y de psicología empresarial es la Pirámide Motivacional de Abraham Maslow. Según él, la conducta humana responde a la necesidad de cubrir los diferentes niveles de satisfacción uno tras otro (no podemos pretender alcanzar una etapa superior sin tener satisfechas todas los inferiores), de manera que podamos alcanzar, a lo largo de muchos años, todo aquello que nos motiva.

El modelo describe gráficamente las motivaciones de cada ser humano de la siguiente forma:

Fisiológicas: Alimentación, vivienda, salud, transporte, puesto de trabajo.

Seguridad: Ahorros, planes de pensiones, seguros, contrato estable, higiene, seguridad social.

Sociales: Contacto social, pertenecer a grupos, pertenecer a la empresa, grupos de trabajo.

Autoestima: Respeto, valoración, reconocimiento y competencia profesional.

Autorrealización: Consecución de metas, prestigio, progreso, liderazgo.


El caso RODRISA:

Carlos Rodríguez Sáez, tras cursar estudios de derecho y un máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, junto a su hermana Carmen, se hace cargo de la dirección de la empresa familiar de treinta empleados RODRISA, dedicada a la industria siderometalúrgica donde ha estado trabajando desde hace siete años. Durante el tiempo que ha estado prestando sus servicios en los dos departamentos de la empresa: Taller y Oficina Administrativa, ha notado la falta de motivación de los empleados.

Por este motivo, y basándose en la pirámide de Maslow, adopta una serie de medidas para incrementar la motivación de los trabajadores.

Carlos es consciente de que la realización de horas extraordinarias crea un mal ambiente entre los trabajadores. En principio, los empleados verán de buen grado realizar horas extra, ya que entienden que un gran volumen de trabajo puntual requiere un esfuerzo extra del trabajador.

Con el paso de los días comienzan las quejas y el mal ambiente en el trabajo se hace patente, ya que las horas extra no se limitan a grandes encargos puntuales de los clientes, sino que casi diariamente deben cumplir además de su jornada laboral un par de horas extra. Ante esta situación, la primera medida que toma Carlos es la supresión de horas extra. Los trabajadores únicamente realizarán la jornada establecida en convenio.

La segunda medida que toma el nuevo director es la de reducir la temporalidad de los contratos de trabajo. Revisa los contratos existentes y entre los seis contratos de duración determinada que tiene, cuatro están realizados en fraude, por lo que procede a transformarlos en indefinidos.

Además a esta medida, realiza dos más que tiene una gran aceptación en los empleados. La primera de ellas y aprovechando la oferta que brinda un amigo de la carrera, que es comercial de una importante compañía de seguros médicos, contrata un seguro médico para los trabajadores, cónyuges e hijos mientras continúe la relación laboral con la entidad.

La última medida que por el momento adopta Carlos junto con su hermana Carmen para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, es establecer una paga de jubilación. Esta paga se abonará a los trabajadores que accedan a la pensión de jubilación tras un mínimo de quince años de servicio en la empresa y su importe ascenderá a una mensualidad extraordinaria por cada quinquenio en la empresa.

Pregunta:

1. Indique cinco actividades motivacionales por cada uno de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow que podría ofrecer a los empleados de su compañía.

Profundizando en los Modelos de Empresa Familiar (V)

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele fundarse un negocio con un Propietario Controlador (primera etapa de la empresa) que deja el negocio a sus hijos al momento del retiro a una Sociedad de Hermanos (segunda etapa de la empresa), y estos a su vez, heredan a sus hijos la propiedad, creándose un Consorcio de Primos en una tercera etapa.

La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el matrimonio. Cuando los hijos manifiestan su voluntad de ingresar en los negocios es cuando comienza a concebirse la idea de la Empresa Familiar. Es importante que los hijos cuenten con el apoyo de los padres para que, “hagan la transición de la niñez a la vida productiva del adulto”. Aquí empieza la etapa más productiva del negocio, al establecerse el trabajo en grupo donde se experimenta el crecimiento más rápido de la empresa. Llega la segunda etapa, la Cesión de la Batuta, momento de la Sucesión que causa uno de los mayores problemas que puede enfrentar la empresa y en donde la gran mayoría fracasa. Si la empresa logra superar la sucesión a la tercera generación, es el Consorcio de Primos que entra en la tercera etapa.

El desarrollo en el tiempo de la empresa, y coincidiendo con los modelos generalizados de ciclos de vida de la industria sean o no de origen familiar, se denominan etapas de crecimiento (primera y segunda etapa del modelo tridimensional), madurez (tercera etapa) y una última llamada decadencia o renacimiento de la industria, dependiendo de las acciones que se tomen a nivel gerencial en este período que podría reactivar el ciclo. La primera etapa abarca el Arranque de los negocios cuyo objeto principal es la captación de capital. La etapa de Expansión / formalización puede extenderse a más de una generación y en ella, se trata de “moldear la curva de crecimiento y la estructura incipiente para atender a las necesidades del grupo cambiante de propietarios y de la familia en expansión”. La última etapa es la consolidación de las funciones de la empresa en una forma estática de actuación con dos salidas posibles: renovación o desaparición.

Profundizando en los Modelos de Empresa Familiar (IV)

De las ventajas del modelo de los tres círculos, concluyen que “aclara la motivación y las perspectivas de varios lugares del sistema global. Pero hace falta una dimensión más para darle vida al modelo... y esa dimensión es el tiempo”. Es así como se tiene no un nuevo subconjunto, sino una nueva dimensión al modelo de los círculos, los cuales al crecer como lo hacen todas las organizaciones que se perpetúan, van cambiando sus miembros integrantes o intercambiándolos de un subconjunto a otro, se agregan o se eliminan otros conforme transcurre la vida, se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. Gersick et al., 1997, proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional, que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que atraviesa en el tiempo:

El modelo evolutivo tridimensional. Fuente: Empresas Familiares Generación a generación. Gersick et al., 1997.

Durante la evolución de los ejes, transcurren tres etapas importantes que coinciden con la aparición simultánea de los varios acontecimientos de cada sistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades híbridas que “representan la transición de una etapa a otra”. Las escasas empresas que continúan su existencia más allá de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar.