Podría pensarse que la empresa familiar es menos propensa a introducir nuevas fórmulas de financiación como el capital riesgo o los mercados bursátiles ¿Es eso cierto?
No lo es, de hecho es al contrario. Por ejemplo, el concepto del capital riesgo está hecho a la medida de las empresas familiares en plena expansión. Históricamente casi todas las inversiones de los grupos que utilizan estas fórmulas de inversión han estado dirigidas a empresas familiares inmersas en procesos de cambio o transformación y esto tiene que ver con la propia naturaleza del tejido empresarial español.
Según su experiencia ¿Qué ventajas tiene la convivencia entre hermanos en el capital social de una compañía?
Un buen desarrollo de las relaciones fraternas en el entorno de la familia empresaria implica que aspectos como las ideas, sentimientos y conductas, estén orientados a que los hermanos y hermanas sean capaces de compartir valores y creencias, se sientan apoyados, reconocidos y valorados, y cuenten con las herramientas suficientes para gestionar aspectos como la comunicación, la toma de decisiones y el trabajo en equipo. No obstante, el buen funcionamiento de los equipos de hermanos no sólo depende de sus miembros, sino que también los padres y cónyuges desempeñan un papel importante en el éxito o fracaso de los mismos
¿Qué situaciones nuevas surgen en aquellas sociedades en las que ya no sólo conviven hermanos, sino también primos? La debilidad de vínculos familiares ¿implica una menor sintonía en las decisiones?
Existe una importante diferencia conceptual entre las empresas familiares de primera generación (monarquía), las de segunda generación (aristocracia) y las de tercera o superior generación (democracia). Las sociedades de hermanos se encuentran en un terreno intermedio entre la convivencia bajo un mismo techo y las relaciones de consorcio entre ramas familiares, ya que si bien la familia ejerce todavía un elevado grado de control, a través de un número relativamente pequeño de accionistas y directivos familiares, se ha perdido el control y mando absoluto que habitualmente ejerce el fundador de una compañía de estas características. En el caso de las empresas de primos, es el espíritu profesional el que predomina en la toma de decisiones, pues los vínculos familiares no son tan intensos como en las etapas anteriores.
El estudio revela que a mayor edad y mayor responsabilidad de los hermanos en la empresa también aumenta la eficacia o la sintonía en los equipos ¿a qué lo atribuyen?
En esta etapa, las necesidades propias del desarrollo y las demandas del grupo pueden llegar a reforzarse, pudiendo consolidar al grupo como un equipo conformado por hermanos que no tienen que renunciar a su individualidad para estar cohesionados en torno a unas metas comunes. La independencia que se adquiere con los años es un paso necesario para ganar seguridad y confianza en sí mismos, esto les ayuda a tener más sintonía en torno a los valores del grupo.
Superada la fase de incorporación al trabajo en la empresa familiar, se concentran en crear sus propias familias, los hermanos están satisfechos con las relaciones que mantienen entre ellos, se sienten motivados para trabajar en equipo y unidos en torno a los objetivos y metas que se han trazado. Disfrutan del tiempo que pasan juntos y se preocupan por mantener una buena comunicación que les permita alcanzar un consenso.
En su informe recogen testimonios de rencor entre hermanos que sí trabajan en la empresa y los que sólo son accionistas ¿Beneficia el hecho de que todos tengan su función en la gestión?
Tal vez el reto más importante para las empresas de hermanos es mantener niveles de motivación y compromiso entre sus miembros, de forma independiente al grado de implicación que se tiene en la gestión y gobierno de la empresa. Por diferentes circunstancias, algunos hermanos comparten la propiedad de sus empresas, pero no trabajan en ellas. En este escenario aparece la queja: “Perdona pero, ¡Yo también soy accionista!”
Sin duda, la buena gestión que los hermanos hagan de este desafío servirá de precedente a la futura empresa de primos, en la que, por regla general, existe un menor nivel de participación, pero que requiere fomentar un espíritu de continuidad entre sus miembros para mantener vivo el legado empresarial de la familia. Pero para ello no es necesario que todos estén en la gestión, basta con que cada uno asuma de forma responsable su relación con la empresa, ya sea desde el plano laboral o desde el plano accionarial.
martes, marzo 31, 2009
lunes, marzo 30, 2009
Entrevista para Dossier Empresarial de Valencia (I)
¿Tiene el tejido empresarial valenciano alguna particularidad en cuanto a la abundancia de empresas familiares o su funcionamiento?
En la Comunidad Valenciana, cerca de un 90 por ciento de las empresas que integran el tejido empresarial son familiares, según datos de la Universidad Católica de Valencia y el IVEFA. La sucesión es la principal amenaza para la continuidad de la Empresa Familiar, especialmente en el transito de la primera a la segunda generación y de esta a la tercera. Según el mismo estudio, en la Comunidad Valenciana el 46.6 por ciento de las empresas familiares logra traspasar la barrera de la primera generación, un 33 por ciento supera también la segunda, y, únicamente, el 5 por ciento llega a la tercera generación.
En la mayoría de los casos, la dificultad no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que suele haber implicaciones importantes en la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo hace falta cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada.
¿En qué punto son más frecuentes las dificultades en la gestión, en una empresa de segunda o tercera generación? ¿Influye en uno u otro sentido la presencia paterna?
Las situaciones por las que las familias empresarias nos consultan se centran en temas relacionados con la propiedad y su transmisión, normas de ingreso en la empresa, rol de los familiares políticos, problemas con la visión compartida de los propietarios, problemas de comunicación y liderazgo, pero sobre todo por temas íntimamente relacionados con la profesionalización y la sucesión de la empresa familiar.
Tres cuartas partes de las consultas están formadas por familias con integrantes de al menos dos generaciones. El resto se reparte entre familias con una o tres generaciones conviviendo en la empresa. La demanda la suelen plantear los hijos del emprendedor o algún directivo de la empresa y, en los mejores casos (aquellos que de alguna forma garantizan el inicio de un proceso productivo), los padres que han fundado la empresa.
Estos procesos suelen traducirse en trabajos de la familia empresaria enfocadas en el Consejo de Familia, un Plan Estratégico Familiar, o en el caso de los más completos, el Protocolo Familiar. En ellos, la presencia paterna se hace vital para el buen fin de los trabajos con la familia.
En virtud de los casos que se presentan ante su despacho, ¿consideran que el carácter familiar es un escollo a la hora de profesionalizar la gestión?
El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.
En la Comunidad Valenciana, cerca de un 90 por ciento de las empresas que integran el tejido empresarial son familiares, según datos de la Universidad Católica de Valencia y el IVEFA. La sucesión es la principal amenaza para la continuidad de la Empresa Familiar, especialmente en el transito de la primera a la segunda generación y de esta a la tercera. Según el mismo estudio, en la Comunidad Valenciana el 46.6 por ciento de las empresas familiares logra traspasar la barrera de la primera generación, un 33 por ciento supera también la segunda, y, únicamente, el 5 por ciento llega a la tercera generación.
En la mayoría de los casos, la dificultad no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que suele haber implicaciones importantes en la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo hace falta cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada.
¿En qué punto son más frecuentes las dificultades en la gestión, en una empresa de segunda o tercera generación? ¿Influye en uno u otro sentido la presencia paterna?
Las situaciones por las que las familias empresarias nos consultan se centran en temas relacionados con la propiedad y su transmisión, normas de ingreso en la empresa, rol de los familiares políticos, problemas con la visión compartida de los propietarios, problemas de comunicación y liderazgo, pero sobre todo por temas íntimamente relacionados con la profesionalización y la sucesión de la empresa familiar.
Tres cuartas partes de las consultas están formadas por familias con integrantes de al menos dos generaciones. El resto se reparte entre familias con una o tres generaciones conviviendo en la empresa. La demanda la suelen plantear los hijos del emprendedor o algún directivo de la empresa y, en los mejores casos (aquellos que de alguna forma garantizan el inicio de un proceso productivo), los padres que han fundado la empresa.
Estos procesos suelen traducirse en trabajos de la familia empresaria enfocadas en el Consejo de Familia, un Plan Estratégico Familiar, o en el caso de los más completos, el Protocolo Familiar. En ellos, la presencia paterna se hace vital para el buen fin de los trabajos con la familia.
En virtud de los casos que se presentan ante su despacho, ¿consideran que el carácter familiar es un escollo a la hora de profesionalizar la gestión?
El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.
jueves, marzo 05, 2009
Reflexiones sobre la Empresa Familiar (II y final)
La familia empresaria tiene ante sí una serie de retos que se identifican en los estudios realizados en la región: mantener el compromiso familiar con la idea del negocio; dar continuidad a la capacitación técnica y profesional de sus empleados, directivos y órganos de gobierno; aprovechar figuras de financiación diferentes a los recursos propios o el préstamo bancario; y, sobre todo, motivar a los futuros sucesores en la propiedad, enseñarles a conocer y a querer la empresa para asegurar con ello el relevo generacional.
Según algunos estudios, la empresa familiar se preocupa principalmente por los cambios en el poder: la sucesión preocupa a las empresas que están en primera generación; la profesionalización de la dirección, a las de segunda generación; y la profesionalización del gobierno, a las de tercera generación. No obstante, una familia interesada en este tema dispone hoy en día de diferentes medios para realizar el cambio con éxito, gracias a la información y formación para gestionar estos procesos que proponen tanto las instituciones que actualmente ofrecen apoyos a la empresa familiar como los consultores especializados. En ambos casos el grupo familiar puede contar con profesionales que conocen y comprenden las dinámicas típicas de este tipo de organizaciones y puede ofrecer a la familia empresaria diferentes opciones para llevar a cabo el cambio que su situación requiere.
Por su parte, las familias empresarias deben contar con dos herramientas poderosas: comunicación abierta y diálogo constante. Son dos bazas esenciales en todos los procesos, en especial el de transición generacional, que generalmente coincide la necesidad de profesionalización de la empresa. Una empresa familiar es un sistema integrado: todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen la misma necesidad de ser escuchados. Una buena disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.
Una empresa familiar sana, por la que abogan todos los implicados en su desarrollo, es aquella que garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo. De nuevo, la clave de cualquier solución estará en la comunicación y el diálogo.
Según algunos estudios, la empresa familiar se preocupa principalmente por los cambios en el poder: la sucesión preocupa a las empresas que están en primera generación; la profesionalización de la dirección, a las de segunda generación; y la profesionalización del gobierno, a las de tercera generación. No obstante, una familia interesada en este tema dispone hoy en día de diferentes medios para realizar el cambio con éxito, gracias a la información y formación para gestionar estos procesos que proponen tanto las instituciones que actualmente ofrecen apoyos a la empresa familiar como los consultores especializados. En ambos casos el grupo familiar puede contar con profesionales que conocen y comprenden las dinámicas típicas de este tipo de organizaciones y puede ofrecer a la familia empresaria diferentes opciones para llevar a cabo el cambio que su situación requiere.
Por su parte, las familias empresarias deben contar con dos herramientas poderosas: comunicación abierta y diálogo constante. Son dos bazas esenciales en todos los procesos, en especial el de transición generacional, que generalmente coincide la necesidad de profesionalización de la empresa. Una empresa familiar es un sistema integrado: todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen la misma necesidad de ser escuchados. Una buena disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.
Una empresa familiar sana, por la que abogan todos los implicados en su desarrollo, es aquella que garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo. De nuevo, la clave de cualquier solución estará en la comunicación y el diálogo.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
miércoles, marzo 04, 2009
Reflexiones sobre la Empresa Familiar (I)
Entender la empresa familiar a través de un enfoque sistémico de las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad, ayuda a tener una visión panorámica de las diferentes situaciones que atraviesa este sistema a lo largo de su evolución y proporciona una alternativa práctica para entender la esencia de una realidad que afecta a un alto porcentaje de las empresas del tejido económico del mundo occidental en general y del País Vasco en particular.
Como se explica cuando nos referimos a las debilidades de la empresa familiar, el principal problema de estas es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, la evolución y el crecimiento de la empresa exigen un tratamiento más ordenado que ofrezca una mayor garantía de éxito al proceso de la continuidad. Es necesario aplicar de forma efectiva reglas a este juego complejo de relaciones. Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, como mínimo, ha de tener la capacidad de organizarse y planificar la sucesión para garantizar el traspaso de la batuta en el momento adecuado, una digna jubilación para el sucedido y la competencia del sucesor.
Las buenas prácticas de gestión de la empresa familiar garantizan, en buena medida, una empresa sana, una familia unida, una continuidad en la dirección y una preservación del patrimonio. Pero estas prácticas exigen la participación de todas las personas involucradas en la transición generacional en una empresa familiar, pues la sucesión debe entenderse siempre como un proceso, no como un hecho puntual. Una sucesión planificada puede durar varios años y dedicará gran parte del trabajo al conocimiento recíproco de los individuos, el sueño compartido y las relaciones de familia con respecto a la empresa y el patrimonio. Un Protocolo Familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso. Sin embargo, no se ha de entender su redacción como la solución a los problemas de la familia, lo realmente importante es la vivencia durante el proceso de exploración del sueño compartido que llevará al grupo a una conclusión que se recogerá en un documento.
Como se explica cuando nos referimos a las debilidades de la empresa familiar, el principal problema de estas es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, la evolución y el crecimiento de la empresa exigen un tratamiento más ordenado que ofrezca una mayor garantía de éxito al proceso de la continuidad. Es necesario aplicar de forma efectiva reglas a este juego complejo de relaciones. Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, como mínimo, ha de tener la capacidad de organizarse y planificar la sucesión para garantizar el traspaso de la batuta en el momento adecuado, una digna jubilación para el sucedido y la competencia del sucesor.
Las buenas prácticas de gestión de la empresa familiar garantizan, en buena medida, una empresa sana, una familia unida, una continuidad en la dirección y una preservación del patrimonio. Pero estas prácticas exigen la participación de todas las personas involucradas en la transición generacional en una empresa familiar, pues la sucesión debe entenderse siempre como un proceso, no como un hecho puntual. Una sucesión planificada puede durar varios años y dedicará gran parte del trabajo al conocimiento recíproco de los individuos, el sueño compartido y las relaciones de familia con respecto a la empresa y el patrimonio. Un Protocolo Familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso. Sin embargo, no se ha de entender su redacción como la solución a los problemas de la familia, lo realmente importante es la vivencia durante el proceso de exploración del sueño compartido que llevará al grupo a una conclusión que se recogerá en un documento.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
martes, marzo 03, 2009
Funciones del Consejo de Familia (II y final)
• Como voz de la familia, el Consejo debe preservar y transmitir de forma adecuada la cultura y los valores de la familia empresaria, no sólo en el marco de la empresa sino también en las generaciones sucesivas.
• El Consejo tiene también un papel muy importante en la sucesión: tiene que planificarla e impulsarla durante todo el proceso, tratando los temas conflictivos con profesionalidad, rigor y delicadeza.
• Es también obligación del Consejo convocar la Asamblea Familiar, facilitar información relevante sobre la empresa a los miembros de la familia, canalizar y resolver conflictos familiares, formar a los más jóvenes, propiciar el espíritu de unidad familiar empresarial, facilitar la comunicación entre la empresa y la familia, elaborar el Protocolo Familiar y revisarlo periódicamente.
Un ejemplo que ilustra la importancia del Consejo de Familia es el siguiente, adaptado del libro Strategic planning for the family business. Parallel planning to unify the family and business de Randel Carlock y John Ward:
Ejemplo: El Consejo de la familia Ahlström
La familia Ahlström, de Finlandia, formada por 200 miembros, tuvo que enfrentarse a la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”
Un año después, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que la solución a los problemas de la familia no pasaba solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar su interacción con la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el director general. Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar qué quería la familia y qué esperaba de la empresa.
El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Tenemos una sensación de estar continuando una gran tradición…. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.
• El Consejo tiene también un papel muy importante en la sucesión: tiene que planificarla e impulsarla durante todo el proceso, tratando los temas conflictivos con profesionalidad, rigor y delicadeza.
• Es también obligación del Consejo convocar la Asamblea Familiar, facilitar información relevante sobre la empresa a los miembros de la familia, canalizar y resolver conflictos familiares, formar a los más jóvenes, propiciar el espíritu de unidad familiar empresarial, facilitar la comunicación entre la empresa y la familia, elaborar el Protocolo Familiar y revisarlo periódicamente.
Un ejemplo que ilustra la importancia del Consejo de Familia es el siguiente, adaptado del libro Strategic planning for the family business. Parallel planning to unify the family and business de Randel Carlock y John Ward:
Ejemplo: El Consejo de la familia Ahlström
La familia Ahlström, de Finlandia, formada por 200 miembros, tuvo que enfrentarse a la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”
Un año después, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que la solución a los problemas de la familia no pasaba solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar su interacción con la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el director general. Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar qué quería la familia y qué esperaba de la empresa.
El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Tenemos una sensación de estar continuando una gran tradición…. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
lunes, marzo 02, 2009
Funciones del Consejo de Familia (I)
El Consejo de Familia es una herramienta imprescindible para encauzar los objetivos y preocupaciones de la familia empresaria en torno a la empresa, sin trasladar a esta los intereses, con frecuencia contradictorios, de los familiares. Por ello, el principal objetivo del órgano de gobierno familiar es alcanzar el consenso de la familia sobre aquellos aspectos vitales para la empresa, en los que son necesarias decisiones objetivas.
En este sentido, los principales aspectos sobre los que el Consejo de Familia debe lograr un acuerdo familiar pacífico, equilibrado y razonable tanto para la familia como para la empresa, son los siguientes:
• El Consejo tiene que resolver las principales cuestiones en cuanto a los objetivos y misión de la familia, que se concretan en: ¿cuál es el sueño compartido o la visión de futuro compartida por todos?
• Debe decidir cuál es el papel de los familiares que trabajan en la empresa y cuáles los criterios de admisión, retribución, puestos de trabajo, evaluación de los resultados, código de conducta profesional, personal y empresarial de los miembros familiares.
• El Consejo tiene que definir con detalle los modelos de organización y dirección de la empresa familiar, así como el papel reservado a los miembros familiares en los diferentes órganos de la empresa.
• En todo lo relativo a la propiedad, relaciones entre la familia y la empresa, el Consejo tiene una de sus tareas más trascendentes. Debe dar respuesta a cuestiones como: quién debe ser accionista, quién debe ejercer los derechos políticos y económicos y de qué forma, cuál debe ser la política de dividendos, cómo se regula la transmisión de las acciones o si debe haber un fondo de liquidez. De la misma forma, también debe decidir sobre aspectos testamentarios, regímenes económicos matrimoniales y cuestiones relativas a los criterios para la creación y composición de los órganos de gobierno de la empresa.
En este sentido, los principales aspectos sobre los que el Consejo de Familia debe lograr un acuerdo familiar pacífico, equilibrado y razonable tanto para la familia como para la empresa, son los siguientes:
• El Consejo tiene que resolver las principales cuestiones en cuanto a los objetivos y misión de la familia, que se concretan en: ¿cuál es el sueño compartido o la visión de futuro compartida por todos?
• Debe decidir cuál es el papel de los familiares que trabajan en la empresa y cuáles los criterios de admisión, retribución, puestos de trabajo, evaluación de los resultados, código de conducta profesional, personal y empresarial de los miembros familiares.
• El Consejo tiene que definir con detalle los modelos de organización y dirección de la empresa familiar, así como el papel reservado a los miembros familiares en los diferentes órganos de la empresa.
• En todo lo relativo a la propiedad, relaciones entre la familia y la empresa, el Consejo tiene una de sus tareas más trascendentes. Debe dar respuesta a cuestiones como: quién debe ser accionista, quién debe ejercer los derechos políticos y económicos y de qué forma, cuál debe ser la política de dividendos, cómo se regula la transmisión de las acciones o si debe haber un fondo de liquidez. De la misma forma, también debe decidir sobre aspectos testamentarios, regímenes económicos matrimoniales y cuestiones relativas a los criterios para la creación y composición de los órganos de gobierno de la empresa.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
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