2008 se presenta como un año de grandes cambios, en especial para la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat. Para el primer trimestre de este año se ha programado el relanzamiento del portal web, donde se incluirán nuevas herramientas, servicios y secciones que se sumarán a las actuales prestaciones a las que tienen acceso sus visitantes.
Entre las novedades destaca una nueva portada que se presenta como un espacio dinámico con nuevas secciones que combina actualidad, análisis y opinión, cuyo objetivo es mantener al día la información disponible sobre todos los temas referentes a la literatura sobre Empresa Familiar. Contaremos para ello con recomendaciones de reconocidos especialistas que han seleccionado varias lecturas que consideran interesantes y monográficos de recopilaciones bibliográficas sobre los temas de empresa familiar de mayor importancia.
Además, contaremos con un nuevo más profesional motor de búsqueda, en el que mantenemos la premisa de que cada usuario pueda realizar, desde una única pantalla de consulta, la búsqueda que más se ajuste a sus necesidades. Nuestro objetivo es dar respuesta por igual tanto a consultas simples como avanzadas.
Finalmente, presentaremos el primer Thesaurus de la Empresa Familiar: Una herramienta documental pionera en el ámbito bibliotecario on-line, desarrollada por la Biblioteca Carles Ferrer Salat. Al igual que un diccionario o un glosario, ayuda a dar cuenta de la riqueza del vocabulario, pero su objetivo no es ofrecer una definición de los términos, sino acotar y establecer las relaciones existentes entre ellos para reflejar la realidad del área de conocimiento que representan.
Con todo ello pretendemos evolucionar como servicio a todos los que están interesados en investigar y profundizar en sus conocimientos en el tema de la empresa familiar, confirmando nuestra posición de ser el único sitio bibliotecario en Internet dedicado exclusivamente a la empresa familiar con el mejor y más completo catálogo de referencias bibliográficas, informes y trabajos de investigación a nivel mundial, mejorando el flujo y el intercambio de los conocimientos para asegurar la continuidad de la tradición de las empresas familiares en el mundo de habla hispana.
miércoles, enero 30, 2008
jueves, enero 24, 2008
Diversidad generacional en una Familia Empresaria (II)
Es de notar que las diferencias fundamentales que se detectaron entre las dos generaciones fueron en los ejes éticos y económicos, no así los emocionales que prácticamente permanecieron iguales: en las nuevas generaciones, predominó más el interés por los valores económicos que por los éticos, en cambio que en la generación anterior, el resultado fue justamente el contrario. Ideas recientemente instauradas en nuestra cultura como lo ecológico, lo socialmente responsable, la producción sostenible y el disfrute del consumo, han elevado las exigencias de la generación que actualmente se incorpora a la empresa y que contrasta notablemente lo valorado por la generación precedente: producción y productividad, trabajo constante, ahorro y su consecuente renuncia al disfrute.
¿Cómo asumirlo?
Al hablar de familias, el enfoque sistémico ayuda a entender las relaciones de una forma circular y no lineal, es decir, que los puntos de vista que se presentan en individuos y familias responden a relaciones del pasado que han perdurado hasta el presente, o situaciones actuales que han hecho entrar al sistema relacional o a uno de sus miembros en crisis.
El enfoque individual no se puede entender sólo como que a una causa le corresponde un efecto, sino que intervienen también en su origen y en su continuidad diversas variables que responden tanto a las formas de comportarse como a las distintas maneras de interpretar lo sucedido por cada miembro del sistema. “Ante un acontecimiento no hay una sola verdad, hay muchas verdades acordes a sus protagonistas” (Novello et al., 2005). Es necesario trabajar con todas las verdades. Al respecto, los mismos autores proponen:
Entender una familia sana y funcional como aquella que permite la manifestación de las diferencias, un sistema en que somos acogidos hasta cuando hacemos elecciones con evidente desaprobación.
Una familia sana no evita los conflictos, permitiendo la expresión de sentimientos como rabia y odio y garantizando la manifestación de diferencias individuales. Hay siempre un grado de confianza indispensable para un intercambio sin amenazas. De allí resulta que las Empresas Familiares que aceptan las diferencias, posibilitan el enfrentamiento y la consecuente búsqueda de soluciones creativas para los conflictos. Descubrir y preservar la salud funcional de la familia es el gran reto para generar personas y red de personas maduras y autónomas.
¿Cómo asumirlo?
Al hablar de familias, el enfoque sistémico ayuda a entender las relaciones de una forma circular y no lineal, es decir, que los puntos de vista que se presentan en individuos y familias responden a relaciones del pasado que han perdurado hasta el presente, o situaciones actuales que han hecho entrar al sistema relacional o a uno de sus miembros en crisis.
El enfoque individual no se puede entender sólo como que a una causa le corresponde un efecto, sino que intervienen también en su origen y en su continuidad diversas variables que responden tanto a las formas de comportarse como a las distintas maneras de interpretar lo sucedido por cada miembro del sistema. “Ante un acontecimiento no hay una sola verdad, hay muchas verdades acordes a sus protagonistas” (Novello et al., 2005). Es necesario trabajar con todas las verdades. Al respecto, los mismos autores proponen:
Entender una familia sana y funcional como aquella que permite la manifestación de las diferencias, un sistema en que somos acogidos hasta cuando hacemos elecciones con evidente desaprobación.
Una familia sana no evita los conflictos, permitiendo la expresión de sentimientos como rabia y odio y garantizando la manifestación de diferencias individuales. Hay siempre un grado de confianza indispensable para un intercambio sin amenazas. De allí resulta que las Empresas Familiares que aceptan las diferencias, posibilitan el enfrentamiento y la consecuente búsqueda de soluciones creativas para los conflictos. Descubrir y preservar la salud funcional de la familia es el gran reto para generar personas y red de personas maduras y autónomas.
miércoles, enero 23, 2008
Diversidad generacional en una Familia Empresaria (I)
En una empresa familiar, uno de los enfoques más interesantes de su estudio resulta del análisis de la diversidad de las generaciones que la constituyen, que se presenta aun más revelador si consideramos la diferencia de las escalas de valores que identifican a los fundadores y sus hijos: lo que se consideraba “sacrificio” para unos no se corresponde necesariamente con los de los otros.
Los puntos de conflicto que suelen enunciarse como comunes a la hora de enumerar los temas de discordia entre las generaciones son, según Falicov (1998), “el enfrentamiento de los mapas mentales: puntos de vista acerca de los roles de las generaciones, trabajo, empleo, ocio, sexo, matrimonio, religión y las ataduras a la familia de origen (…). Luego, el contexto externo al sistema conduce a enfrentamientos generacionales”. Al respecto, el estudio de la diversidad de generaciones, podría circunscribirse al enfrentamiento de lo que Linares (2000), ha llamado “generaciones modernistas y posmodernistas”: padres e hijos conviviendo en un mismo espacio paro viviendo tiempos diferentes.
Una de las experiencias más interesantes en la evaluación de los valores que asumen ambas generaciones, fue la que se llevó a cabo en los cursos para la Cámara de Comercio de Barcelona en su programa “La Cambra al servei de l’empresa familiar”, organizado por Departamento de Formación de Fundación Nexia y el experto en valores, Salvador García.
A juicio de los participantes en el estudio, los principales valores que han gobernado la empresa familiar hasta ahora son la honestidad, el compromiso, la pasión por lo que se hace y la perseverancia. El equipo, el diálogo, la comunicación, la alegría y el equilibrio hogar / trabajo resultan ser los valores menos tradicionales de la empresa familiar.
Al opinar sobre los valores que deberán gobernar el futuro de la empresa familiar, aparece el aprendizaje continuo en primer lugar, seguido de la comunicación, el compromiso, la confianza y la honestidad. El equilibrio hogar / trabajo pasa del último lugar a un lugar intermedio. Los que, a juicio de los participantes en el estudio deberán gobernar en menor medida el futuro de la empresa familiar son, entre otros, el sacrificio, la calidez, la igualdad, y la tradición.
martes, enero 22, 2008
Citas Citables
“Un buen padre vale por cien maestros."
Jean-Jacques Rousseau
“Se ha demostrado en un estudio tras otro que no existe ninguna estrategia de desarrollo eficaz en que no se reserve a la mujer un papel protagonista. Cuando las mujeres ponen todo de su parte, los resultados se ven inmediatamente: familias más sanas y mejor alimentadas, y mayores ingresos, ahorros y reinversiones. Y lo que sucede en las familias también ocurre en las comunidades y, a largo plazo, en países enteros.”
Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas (8 de marzo de 2003).
"El problema con la familia es que los hijos abandonan un día la infancia, pero los padres nunca dejan la paternidad."
Osho
"La paz y la armonía constituyen la mayor riqueza de la familia."
Benjamin Franklin
“En las familias en las que las oportunidades de reconciliación se han perdido siempre existe esperanza, pues nunca es tarde para terminar con una separación.”
Ruth McClendon y Leslie B. Kadis, en “Reconciling Relationships and Preserving the Family Business”
Jean-Jacques Rousseau
“Se ha demostrado en un estudio tras otro que no existe ninguna estrategia de desarrollo eficaz en que no se reserve a la mujer un papel protagonista. Cuando las mujeres ponen todo de su parte, los resultados se ven inmediatamente: familias más sanas y mejor alimentadas, y mayores ingresos, ahorros y reinversiones. Y lo que sucede en las familias también ocurre en las comunidades y, a largo plazo, en países enteros.”
Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas (8 de marzo de 2003).
"El problema con la familia es que los hijos abandonan un día la infancia, pero los padres nunca dejan la paternidad."
Osho
"La paz y la armonía constituyen la mayor riqueza de la familia."
Benjamin Franklin
“En las familias en las que las oportunidades de reconciliación se han perdido siempre existe esperanza, pues nunca es tarde para terminar con una separación.”
Ruth McClendon y Leslie B. Kadis, en “Reconciling Relationships and Preserving the Family Business”
lunes, enero 21, 2008
Nuevamente, la Sucesión.
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas familiares hoy en día?
Entendemos que son tres los retos principales:
• Asimilar la gran influencia de la Familia sobre la Empresa.
• Entender la necesidad de Organizar la relación Familia – Empresa.
• Asumir el Proceso de Organización de la Familia Empresaria.
¿Cómo encaran el tema de la sucesión generacional? (me han comentado que es uno de los principales problemas)
La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.
La falta de planificación para la preparación e incorporación de los sucesores en el liderazgo, deja a la familia expuesta a grandes riesgos. Gran parte de los emprendedores no toman en serio el desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos.
¿Qué porcentaje de empresas familiares son pymes?
Una empresa familiar es un grupo de personas unidas por un legado y un origen común, que comparten el control y el gobierno de una empresa que, a su vez, es parte esencial de su identidad. En esta existe un deseo y voluntad de continuidad que se manifiestan en la transmisión de la empresa y su cultura a través de las generaciones.
Entendiendo este concepto, si excluimos a los autónomos, prácticamente todas las empresas dentro del rango pyme (por su facturación o número de empleados), están en manos de al menos una familia empresaria.
¿Qué recomendaciones hacen a las empresas para encarar el tema de la sucesión?
Planificar, planificar y planificar. Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, aliviando parte de los traumas que generan los cambios sobre el líder saliente, quien debe admitir el fin de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha dedicado el período más productivo de su vida.
Saber interpretar esta condición es una verdadera muestra de sabiduría de cada uno de los miembros y de la familia.
¿Qué porcentaje de las empresas desaparecen por estos temas?
Aunque estas cifras deben actualizarse, oficialmente se dice que el 70% de las empresas desaparecen en el paso de la primera a la segunda generación y de estas, el 50% lo hace de la segunda a la tercera. Es decir que de cada 100 empresas, sólo 15 logran sobrevivir al paso del fundador a sus nietos.
Las razones pueden ser varias, pero todas ellas centradas en la familia. Las principales son (de acuerdo a estudios especializados): dificultades para sustituir al líder familiar, falta de intereses comunes entre familiares y problemas de armonía familiar. Las razones menos reseñadas en los resultados de las encuestas han sido la madurez del negocio o la situación financiera de la empresa.
Entrevista para El Diario de Mallorca, enero de 2008.
Entendemos que son tres los retos principales:
• Asimilar la gran influencia de la Familia sobre la Empresa.
• Entender la necesidad de Organizar la relación Familia – Empresa.
• Asumir el Proceso de Organización de la Familia Empresaria.
¿Cómo encaran el tema de la sucesión generacional? (me han comentado que es uno de los principales problemas)
La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.
La falta de planificación para la preparación e incorporación de los sucesores en el liderazgo, deja a la familia expuesta a grandes riesgos. Gran parte de los emprendedores no toman en serio el desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos.
¿Qué porcentaje de empresas familiares son pymes?
Una empresa familiar es un grupo de personas unidas por un legado y un origen común, que comparten el control y el gobierno de una empresa que, a su vez, es parte esencial de su identidad. En esta existe un deseo y voluntad de continuidad que se manifiestan en la transmisión de la empresa y su cultura a través de las generaciones.
Entendiendo este concepto, si excluimos a los autónomos, prácticamente todas las empresas dentro del rango pyme (por su facturación o número de empleados), están en manos de al menos una familia empresaria.
¿Qué recomendaciones hacen a las empresas para encarar el tema de la sucesión?
Planificar, planificar y planificar. Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, aliviando parte de los traumas que generan los cambios sobre el líder saliente, quien debe admitir el fin de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha dedicado el período más productivo de su vida.
Saber interpretar esta condición es una verdadera muestra de sabiduría de cada uno de los miembros y de la familia.
¿Qué porcentaje de las empresas desaparecen por estos temas?
Aunque estas cifras deben actualizarse, oficialmente se dice que el 70% de las empresas desaparecen en el paso de la primera a la segunda generación y de estas, el 50% lo hace de la segunda a la tercera. Es decir que de cada 100 empresas, sólo 15 logran sobrevivir al paso del fundador a sus nietos.
Las razones pueden ser varias, pero todas ellas centradas en la familia. Las principales son (de acuerdo a estudios especializados): dificultades para sustituir al líder familiar, falta de intereses comunes entre familiares y problemas de armonía familiar. Las razones menos reseñadas en los resultados de las encuestas han sido la madurez del negocio o la situación financiera de la empresa.
Entrevista para El Diario de Mallorca, enero de 2008.
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