Las principales empresas familiares tendrán que aceptar la noción de que el conflicto es un efecto secundario inevitable de la complejidad y el pluralismo.
Iván Lansberg.
Siempre es mejor que esté al mando de una empresa una persona que la fundó.
Joaquín Mestre, presidente en funciones del comité de empresa de Lladró.
La regulación de la publicidad y acceso registral de cláusulas del protocolo familiar supondrá una divulgación del mismo, con la consiguiente “estandarización” y eficacia de los instrumentos de organización y sucesión en la empresa familiar.
Toni Bosch, notario catalán
Hoy en día y por primera vez en la Historia, los niños son más expertos que sus padres con relación a una innovación central para la Humanidad.
Don Tapscott, escritor
jueves, junio 28, 2007
Curso de Consultores de Empresa Familiar (IV y final)
Creo el trabajo que hemos realizado en este curso ha permitido abrir un camino. La consultoría de la empresa familiar, hoy en día, está llamada a ser una de los principales apoyos a nuestras pymes familiares. Estoy convencido que con el tiempo se irán perfeccionando las técnicas, métodos y contenidos específicos para las exigencias y necesidades de este tipo de cliente. Y para ello, desde la Fundación Nexia, nada mejor que ayudar preparar a aquellos profesionales que tienen el genuino interés de mejorar su práctica.
El sólo hecho de haber encontrado un lenguaje común entre las diferentes disciplinas para el intercambio de información sobre cada uno de los casos (por sólo mencionar una herramienta: la interpretación de un genograma), ha abierto una franca y productiva ventana de comunicación entre los diferentes puntos de vista para una misma situación. Por otro lado, los casos que presentaron los alumnos demuestran que el perfil del cliente es muy semejante: una pyme familiar con una estructura relativamente sencilla (una o dos familias), en plena expansión del negocio y a las puertas o en el medio de un proceso de sucesión. Esto nos ha permitido dotar de una riqueza de conocimiento y habilidades sobre aplicaciones prácticas el aun poco explorado campo de la consultoría de empresa familiar en estas latitudes.
Por otro lado, el método del debate, la discusión y el planteamiento de puntos enfrentados, nos ha permitido reflexionar sobre lo que actualmente se practica en la consultoría de la empresa familiar: temática, formatos, dinámicas o resultados, de los cuales hemos generado un material muy interesante. En resumen, creo que el aporte innovador del curso es que ha permito poner en un mismo escenario lo mejor y lo mejorable de cada estilo. Nuestra misión ahora consiste en optimizar este camino que hemos abierto.
El sólo hecho de haber encontrado un lenguaje común entre las diferentes disciplinas para el intercambio de información sobre cada uno de los casos (por sólo mencionar una herramienta: la interpretación de un genograma), ha abierto una franca y productiva ventana de comunicación entre los diferentes puntos de vista para una misma situación. Por otro lado, los casos que presentaron los alumnos demuestran que el perfil del cliente es muy semejante: una pyme familiar con una estructura relativamente sencilla (una o dos familias), en plena expansión del negocio y a las puertas o en el medio de un proceso de sucesión. Esto nos ha permitido dotar de una riqueza de conocimiento y habilidades sobre aplicaciones prácticas el aun poco explorado campo de la consultoría de empresa familiar en estas latitudes.
Por otro lado, el método del debate, la discusión y el planteamiento de puntos enfrentados, nos ha permitido reflexionar sobre lo que actualmente se practica en la consultoría de la empresa familiar: temática, formatos, dinámicas o resultados, de los cuales hemos generado un material muy interesante. En resumen, creo que el aporte innovador del curso es que ha permito poner en un mismo escenario lo mejor y lo mejorable de cada estilo. Nuestra misión ahora consiste en optimizar este camino que hemos abierto.
lunes, junio 11, 2007
Curso de Consultores de Empresa Familiar (III)
A través de los diferentes casos de familias empresarias se pudo comprender la problemática en torno al tema de la sucesión en una empresa familiar (jubilación, retiro, papel de los sucesores y cultura familiar), los sistemas familiares en procesos de cambio (resistencias, evolución y compromisos), así como el análisis de un modelo de protocolo familiar y el proceso de implantación del mismo. Para ello se profundizó en la temática en torno a la propiedad y su transmisión (reparto de dividendos, compra y venta de acciones, herencia y testamento), además del estudio de las diferentes opciones para la implantación de los órganos de gobierno necesarios en cada tipo de empresa familiar.
Finalmente, el curso se cerró con una mesa redonda de expertos donde se discutieron las diversas técnicas de análisis, diagnóstico y derivación de casos, reflexionando sobre temas de ética en el ejercicio de la profesión y el mercado de la consultoría.
El curso, dictado entre los meses de marzo y mayo de 2007, contó con la participación de Guillermo Salazar (Coordinador, Fundación Nexia), Jordi Solé (Consultor de Empresa Familiar), Andreu Linares (Grow! Formación), Joan Torrent (Torren i Dedeu), José Mendieta (Cuatrecasas), José Luís Melero (O-Kyaku Europe Consulting) y Neus Feliú (Lansberg, Gersick & Associates).
viernes, junio 08, 2007
Curso de Consultores de Empresa Familiar (II)
El curso se ha orientado hacia el campo de lo emocional y relacional para conseguir profundizar en los problemas derivados de las interacciones personales y de cómo éstas afectan al vínculo que crea entre el consultor y la familia empresaria. Las herramientas que se utilizaron para conseguirlo son el método del caso y el rol playing.
Los asistentes al curso aprendieron en una primera parte a desarrollar las habilidades básicas de la práctica relacional, asimilando un cambio de paradigma en la relación del consultor con la familia empresaria y entendiendo a la familia como un sistema y no sólo como un grupo de individuos. Así mismo se entrenaron en el desarrollo de habilidades para hacer frente a las resistencias más frecuentes en la familia empresaria a la hora de afrontar los cambios.
Otro punto importante fue el conocerse y comprenderse mejor a través de un modelo de comunicación basado en la teoría junguiana, acrecentando el conocimiento del “self” y de cómo pueden verle los demás, reconociendo los puntos fuertes y débiles propios y descubrir áreas de desarrollo potencial.
Aquí fue importante el conocer y comprender mejor a los demás, reconociendo estilos de comportamiento y aprendiendo a dar una respuesta eficaz a sus necesidades.
Estos conocimientos se aplicaron conjuntamente con los conceptos teóricos adquiridos en el primer curso a los casos prácticos que se estudiaron en la segunda parte del curso. El método del caso (basado en herramientas de películas interactivas diseñadas por Nexia), permitió entender, entre otras cosas, el grado de influencia de la familia y la cultura familiar en la toma de decisiones empresariales y las diferentes técnicas para manejar situaciones en las que se deben separar los ámbitos familia-empresa.
Los asistentes al curso aprendieron en una primera parte a desarrollar las habilidades básicas de la práctica relacional, asimilando un cambio de paradigma en la relación del consultor con la familia empresaria y entendiendo a la familia como un sistema y no sólo como un grupo de individuos. Así mismo se entrenaron en el desarrollo de habilidades para hacer frente a las resistencias más frecuentes en la familia empresaria a la hora de afrontar los cambios.
Otro punto importante fue el conocerse y comprenderse mejor a través de un modelo de comunicación basado en la teoría junguiana, acrecentando el conocimiento del “self” y de cómo pueden verle los demás, reconociendo los puntos fuertes y débiles propios y descubrir áreas de desarrollo potencial.
Aquí fue importante el conocer y comprender mejor a los demás, reconociendo estilos de comportamiento y aprendiendo a dar una respuesta eficaz a sus necesidades.
Estos conocimientos se aplicaron conjuntamente con los conceptos teóricos adquiridos en el primer curso a los casos prácticos que se estudiaron en la segunda parte del curso. El método del caso (basado en herramientas de películas interactivas diseñadas por Nexia), permitió entender, entre otras cosas, el grado de influencia de la familia y la cultura familiar en la toma de decisiones empresariales y las diferentes técnicas para manejar situaciones en las que se deben separar los ámbitos familia-empresa.
jueves, junio 07, 2007
Curso de Consultores de Empresa Familiar (I)
El pasado mes de mayo concluyó en Bilbao la segunda parte del Curso de Consultores de Empresa Familiar, organizado por DEMA y Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria, denominado “La consultoría en la familia empresaria: entendiendo el enfoque sistémico”. El programa, definido como de perfeccionamiento para profesionales que ya tienen entre sus clientes a empresas familiares, ha servido para dotar al consultor de los conocimientos, capacidades y aptitudes requeridas para afrontar la realidad compleja y cambiante en el seno de una familia empresaria.
Con una orientación muy práctica (dada la naturaleza y características del ejercicio de la consultoría), el curso ha permitido conocer y dominar las principales herramientas necesarias para ofrecer un servicio responsable y de calidad en el ámbito de la familia empresaria. Se ha diseñado para completar los conocimientos y conceptos adquiridos por los asistentes durante un primer curso organizado por DEMA durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del año pasado.
El desarrollo de la formación de consultores coincide con la misión de ambas instituciones: por un lado DEMA promociona la generación y consolidación del tejido empresarial de Bizkaia (principalmente al constituido por las Pequeñas y Medianas Empresas, la gran mayoría de ellas familiares), y por el otro Nexia, que centra sus esfuerzos en promover iniciativas para facilitar la sensibilización, información, formación y ayudas a los empresarios familiares y a las familias empresarias, especialmente la Pyme.
Con una orientación muy práctica (dada la naturaleza y características del ejercicio de la consultoría), el curso ha permitido conocer y dominar las principales herramientas necesarias para ofrecer un servicio responsable y de calidad en el ámbito de la familia empresaria. Se ha diseñado para completar los conocimientos y conceptos adquiridos por los asistentes durante un primer curso organizado por DEMA durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del año pasado.
El desarrollo de la formación de consultores coincide con la misión de ambas instituciones: por un lado DEMA promociona la generación y consolidación del tejido empresarial de Bizkaia (principalmente al constituido por las Pequeñas y Medianas Empresas, la gran mayoría de ellas familiares), y por el otro Nexia, que centra sus esfuerzos en promover iniciativas para facilitar la sensibilización, información, formación y ayudas a los empresarios familiares y a las familias empresarias, especialmente la Pyme.
viernes, junio 01, 2007
Atribuciones del Consejo de Familia
Pregunta:
Estoy pensando en implementar un Consejo de Familia. ¿Es correcto que agrupe a la mayoría de los accionistas y que sirva para trazar las estrategias de la empresa, defina la política de dividendos o la elección de consejeros, pero que no intervenga directamente en la gestión de la compañía?
Respuesta:
Lo recomendable es separar las funciones de cada foro (Consejo de Familia o Consejo Familiar, Consejo de Administración o Comité de Dirección y la Asamblea o Junta de Socios), asignándole a cada uno de ellos su función y delimitando quién asiste a ellos y los temas que se tratan. En la medida en que se clarifique la intención de profesionalizar a la familia empresaria, irán surgiendo las necesidades específicas que justificarán la existencia y mantenimiento de cada órgano de gobierno, pero ello sólo dependerá de la voluntad de la familia por querer mejorar su forma de dirigir la empresa.
Estoy pensando en implementar un Consejo de Familia. ¿Es correcto que agrupe a la mayoría de los accionistas y que sirva para trazar las estrategias de la empresa, defina la política de dividendos o la elección de consejeros, pero que no intervenga directamente en la gestión de la compañía?
Respuesta:
Lo recomendable es separar las funciones de cada foro (Consejo de Familia o Consejo Familiar, Consejo de Administración o Comité de Dirección y la Asamblea o Junta de Socios), asignándole a cada uno de ellos su función y delimitando quién asiste a ellos y los temas que se tratan. En la medida en que se clarifique la intención de profesionalizar a la familia empresaria, irán surgiendo las necesidades específicas que justificarán la existencia y mantenimiento de cada órgano de gobierno, pero ello sólo dependerá de la voluntad de la familia por querer mejorar su forma de dirigir la empresa.
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