Accionistas Activos vs. Accionistas Pasivos: ¿Quién tiene la razón?

Son accionistas activos aquellos que trabajan en la gestión de la empresa, suelen priorizar los intereses de la empresa y reinvertir los beneficios en su propia expansión por ser una fuente de financiación gratuita y parte importante del éxito de muchas empresas familiares. Además, suelen tener un buen salario y ser reacios al reparto de dividendos.

Por otro lado, los accionistas pasivos son los que no participan en la gestión, tienen un claro interés en disfrutar de los rendimientos económicos de su patrimonio conservando la propiedad de las acciones. Además, es posible que no tengan ingresos suficientes para mantener cierto nivel de vida y por tanto pueden necesitar que se repartan dividendos y, de no ser ello posible, quizás vender sus acciones.

El reparto de dividendos, cuando no está bien resuelto, enfrenta a los accionistas activos y a los pasivos, que tienen puntos de vista e intereses opuestos respecto al destino de los beneficios de la empresa. Estos conflictos aparecen en familias empresarias en que no se han establecido sistemas de información y participación de los accionistas y la familia en la empresa.

La solución más recomendable es buscar un acuerdo razonable y equilibrado sobre el porcentaje de beneficios que se repartirá en dividendos, teniendo siempre en cuenta que este debe cumplir siempre dos condiciones: que sea económicamente viable para la empresa y que sea suficiente para la familia.

También es aconsejable que la familia empresaria aborde el tema del reparto de dividendos cuando no haya conflictos de intereses, lo cual facilita llegar a acuerdos y establecer reglas acordadas por todos los accionistas. Por ejemplo, los accionistas podrán establecer cuándo es el mejor momento para el reparto de dividendos, no siempre hay que esperar a la tercera edad para gozar de los dividendos del patrimonio familiar. Es conveniente establecer reglas claras en cuanto a las condiciones; la empresa familiar podrá repartir dividendos cuando ciertas condiciones económicas del negocio se cumplan. La idea no es crear un vicio o costumbre que pueda perjudicar la funcionalidad del negocio familiar, sino pautas claras y compartidas respecto el reparto de beneficios a sus accionistas.

Los “ricos virtuales”

Los “ricos virtuales” es una expresión que ha hecho fortuna en el campo de la empresa familiar. Se refiere a aquellos accionistas pasivos que ni reciben dividendos ni pueden vender las acciones por falta de acuerdos y políticas al respecto entre el grupo de accionistas familiares. Muchas veces son quienes inician el conflicto y ponen presión en el sistema cuando “exigen su parte del pastel” y si no se les satisface, se plantean vender las acciones.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

¿Y si el líder no quiere cambiar?

Pregunta: El mío, creo, es un caso típico dentro del mundo de la Empresa Familiar: mi padre no ha hecho otra cosa que trabajar y ahorrar y, ahora, al llegar a una edad avanzada, no quiere dejar el poder ni delegar... Sus cuatro hijos nos encontramos ahora luchando contra una manera de trabajar propia de hace treinta años. Por otro lado, mis tres hermanos y yo tenemos otras prioridades en la vida: hemos estudiado y trabajado duro, pero algunos quieren irse a trabajar fuera de la empresa de la familia y otros se quieren quedar cediendo al deseo de nuestro padre, que dice que “esto ha de ser todo para vosotros”.

Respuesta: ¿Han hablado del tema con él? ¿Está dispuesto a escuchar? Si no es así, ¿estaría dispuesto a escuchar a una tercera persona, a un externo? Invítenle a asistir a algún seminario o jornada sobre Empresa Familiar (si es posible sobre el delicado tema de la sucesión), que le podría ayudar a tomar conciencia de este momento tan decisivo.

Es muy probable que su padre sufra por la clásica falta de comunicación. Sería muy acertado que los hermanos hablaran con espíritu constructivo y que alcanzaran un consenso. Pero lo más importante en estos casos es no dejar que las emociones controlen el proceso, porque entonces todos los esfuerzos podrían resultar inútiles.

Es un hecho que lo más difícil para un hombre como su padre es cambiar radicalmente a estas alturas. Se debe partir de este punto porque si desean conseguir mejoras y cambios han de reconocer cada uno de los pequeños esfuerzos que su padre haga en la dirección que ustedes propongan. Llegado a cierta edad, su padre y líder de la Empresa Familiar debe entender que la necesidad de cambio no es un capricho de los hijos y que el relevo, además, es un hecho ineludible. Es por ello que el mejor consejo que les puedo dar es que insistan, insistan e insistan pero siempre con tacto, afecto, imaginación y reconociendo el mérito de los esfuerzos de su padre. Tarde o temprano, si existe la intención de algunos de sus hijos de continuar con su obra, acabará entendiendo que lo mejor que puede hacer es colaborar en ello.

Originalmente publicado en la sección "Caso Práctico", pág. 3 del Nº 29 de la revista Actualidad de la Empresa Familiar. Asesoría y Consultoría de la Empresa Familiar (ACEF), Barcelona, España, Julio - Septiembre de 2005.

Los 12 Mandamientos del Crecimiento Sano de las Relaciones en las Familias Empresarias

1. Evitar los secretos.
2. Evitar las sorpresas.
3. No mentir.
4. Evitar las distracciones.
5. No trabajar con excusas.
6. No pregonar falsas ilusiones.
7. Comparte el poder de la relación.
8. Respetar las diferencias individuales.
9. Contener los conflictos.
10. Mantenerse activo e involucrado.
11. Focalizar positivamente.
12. Ser agradecido.

Tomado de Rodgers et al., 1999 y Lewis, 1998.

¿Por qué decidirnos trabajar por la familia?¿Por qué por la empresa?

Las familias (incluyendo a las empresarias), se comunican con un lenguaje particular de códigos como consecuencia de su historia, sus valores, expectativas y sueños compartidos, que sólo sus miembros pueden comprender. Si bien cada familia es única y en ocasiones como consultores nos es difícil entender parte de este lenguaje, los patrones de comportamiento que hemos visto repetirse en diferentes casos nos hacen entender que sus preferencias de funcionamiento como grupo se centran en la privacidad, el poder de los lazos emocionales, la lealtad, la tradición, la evasión de las situaciones conflictivas y en la preservación de la unión de sus miembros.
Es por esto que entendemos que cuando una familia empresaria toma decisiones que inclinan la balanza hacia aspectos de interés preferentemente familiar, lo hace básicamente:

• Para dar prioridad a los beneficios individuales.

• Para mantener la paz familiar (en realidad, el problema no desaparece por evitar el conflicto).

• Por el respeto por las diferencias de los individuos.

• Para proteger a los más débiles.

• Por el sentido de la tradición: la familia y su estabilidad, ante todo.

• Por las lealtades invisibles .



Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

Vivir...y sufrir en equipo

En muchas ocasiones, el trabajo en equipo es percibido por los hijos de empresarios familiares como la única opción de futuro: más que una decisión es visto como una condena ineludible, porque parece que no se puede prescindir del grupo familiar y trabajar en solitario. Además, se tiene la sensación de que trabajar de forma individual podría llegar a considerarse un acto de egoísmo.

Sin embargo, todo ello es una percepción errónea porque, precisamente, una de las fortalezas de la Empresa Familiar es que ésta ofrece a los miembros de la familia un excelente caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares. Las familias más unidas son, en muy alto porcentaje, las que trabajan juntas en la empresa. Y ello no es fruto de una obligación, sino una oportunidad de que la familia tenga un excelente y espontáneo ambiente de trabajo y afecto. Además, todo ello tiene como consecuencia un equipo de trabajo fuerte, compenetrado y con los mismos objetivos, lo que da como resultado una empresa mejor gestionada y con una visión y unos valores claros que aportan confianza a todo el grupo.

En el plano de las relaciones personales, muchos especialistas en gestión y management insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y refuerzan los lazos afectivos entre ellos. Pero eso no significa que no puedan surgir discrepancias, cosa bien natural. Si las intenciones son honestas, a la larga todo problema tendrá su solución. Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican las acciones del grupo, llevados a la práctica mediante la comunicación y el diálogo entre sus miembros. Planificar un proyecto empresarial basado en el ejercicio de saber escuchar a cada una de las personas implicadas permite que se dé el necesario intercambio de opiniones y el apoyo mutuo que se requiere para conseguir las metas comunes.

Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la Empresa Familiar y, en cierta forma, una garantía de su perdurabilidad. Pero recordemos que las Empresas Familiares tienden a desaparecer, básicamente porque la familia no sigue los pasos de una consensuada planificación de su sucesión basada en la honesta práctica de la comunicación entre todos sus miembros.

Originalmente publicado en la sección "En Breve" de la revista "Actualidad de la Empresa Familiar", Nº 30, Octubre - Diciembre 2005, Segasco SL, Barcelona, España.