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Soluciones para empresas familiares (Entrevista en la Revista Dinero, Bogotá, Colombia, Mayo de 2010)

Por qué es tan difícil reemplazar a los fundadores de las empresas por una junta directiva profesional. Por qué hay tantos problemas de manejo con los patrimonios de las empresas de familia. La visión de Guillermo Salazar consultor de empresas familiares.

Lo que más diferencia a las familias empresarias colombianas de las de los países desarrollados es que tienen menor alcance en mercados internacionales. Esa es la opinión del consultor de empresas de familia, Guillermo Salazar, quién participa el miércoles en Bogotá en el seminario para asesores, ejecutivos y docentes de empresas familiares organizado por el Family Firm Institute.

Si bien desde el punto estrictamente aritmético las empresas colombianas de facturación alta desarrollan estrategias de diversificación y posicionamiento iguales a las firmas españolas, por ejemplo, lo que es muestra de su capacidad, las empresas colombianas han tenido menos oportunidad de entrar en mercados internacionales, dice.

Pero distinto de eso, las familias empresarias colombianas tienen en general los mismos problemas que las demás de origen latino. Son diferentes de las orientales, las de oriente medio o las europeas del norte, que tienen un concepto cultural de familia distinto, pero muy cercanas a las venezolanas, a las latinas en Estados Unidos o las españolas.

Así, el resto de dificultades con bastante compartidas con los vecinos. “Los latinos tenemos un problema. Tendemos a personificar las instituciones”, explica Salazar. “Queremos personas nos dirijan. Queremos un líder, un salvador, una jefatura con una cara visible”, añade. Por eso en las empresas familiares latinas es tan difícil separar de la administración al fundador de empresa y reemplazarlo por una junta directiva profesional. “Si no está papá la cosa no camina. Ese es un gran defecto”.

En eso, considera, las empresas familiares de la región están un paso atrás de las de los países avanzados. No han sido capaces de sustituir a los patriarcas para crear órganos de gobierno corporativo que le den continuidad al proyecto, después de la desaparición del fundador. No se han podido convencer de que el directorio puede reemplazarlo sin que la institución tenga problema de fondo.

El manejo de los patrimonios familiares
“Cuando las empresas familiares tienen éxito, van surgiendo patrimonios satélites alrededor del negocio principal. Pero esos patrimonios se suelen enredar”, dice Guillermo Salazar. “Esa es una característica más que un problema”, añade.

Una firma en crecimiento empieza a generar nuevas sociedades. En algunas de ellas participan todos los hermanos, en otras no. Más tarde, alguno de los primos le alquilan unos inmuebles a la empresa. Al final, se termina con un galimatías de negocios cruzados. “Es parte normal de un crecimiento desorganizado”, señala.

Por eso al consultor le parece que conviene que esas familias consulten abogados que organizan la estructura patrimonial de las empresas, por ejemplo, para mejorar el uso de los rendimientos tributarios.

También le parecen útiles las family offices, que son grupos de profesionales en inversión y manejo de activos. Cuando los negocios generan rendimientos que no se quieren reinvertir en el negocio sino en otros activos para conseguir una mayor rentabilidad o diversificación, estos son los vehículos adecuados para conseguirlo.

El gobierno corporativo es necesario
Uno de los principales problemas de las empresas familiares latinas está en convencer a los dueños sobre la necesidad de implantar programas de gobierno corporativo para hacer más transparente y más profesional el manejo de las empresas.
Para Guillermo Salazar el elemento que deberían tener claros todos los directores de empresas familiares, es que sin mejores prácticas de gobierno corporativo “las posibilidades de seguir proyecto empresarial son mínimas”. Uno de los momentos en los que estas prácticas demostrarían su poder está en el paso entre generaciones, cuando desaparece el patriarca y la autoridad queda en manos de los herederos. “Si no tienen mecanismos para garantizar la transparencia, para hacer consensos, y conservar la profesionalidad, no pueden tomar decisiones. Las buenas prácticas de profesionalización minimizan el efecto de la transición”, concluye.

Citas Citables: ¿Cuál es el papel de los Consultores de Empresas Familiares?

"Un gigante, de barba negra y rizada apareció detrás de la inmensa figura que miraba hacia el Paseo de Gracia y que llevaba en la frente una cruz que daba vueltas sin cesar, sómbolo de la consagración del pan y la metamorfosis sublime.
Mientras Cristóbal se unía al grupo, la hermana Magdalena dijo:
-Creo que deberíamos intervenir, revelarles el plan, los pasos que deben seguir... Todo sería mucho más fácil... Los Hombres Ménsula acechan y saben tanto como nosotros.
-No podemos hacer eso-interrumpió Cristóbal-. María debe descubrir el camino por sí misma... La senda que está escrita en su interior. Nosotros sólo debemos protegerla. Tiene que descubrir la verdad sin ayuda de nadie. Nuestra misión no es la revelación, es la custodia".

Esteban Martín y Andreu Carranza, en "La Clave Gaudí" (novela), Barcelona, 2007.

Entrevista de la Universidad Metropolitana (Extracto)

¿Qué considera usted que define lo que es una empresa familiar, que la distingue de la que no lo es?

Definitivamente el hecho de la propiedad en manos de una familia es lo que marca la gran diferencia y con ello, la transmisión de la cultura de esa misma familia a la cultura empresarial, así como la intención de que esa propiedad se transfiera a las siguientes generaciones.

¿Usted cree que existen diferencias entre las empresas familiares venezolanas y las del resto del mundo?

Por el hecho de ser la familia la que domina con sus valores y principios sobre la cultura de la empresa, y por el hecho de ser aquella una pieza fundamental en la estructuración de la sociedad a la que pertenece, una empresa familiar tiene rasgos distintivos de la región a la que originalmente pertenece la que podríamos llamar la “casa matriz”. De esta forma podríamos decir que la empresa familiar venezolana se distingue hoy en día por ser muy dinámica en la búsqueda de nuevos mercados en la región del Caribe, con una estructura familiar que comienza a dispersarse a nivel internacional, escasa presencia de la mujer en órganos de gobierno, además de un alto aprecio por valores relacionados con la seguridad personal, protección patrimonial y la tecnología de la comunicación para las relaciones interpersonales en la distancia.

¿Qué beneficio e importancia considera usted que tiene la realización de un perfil de las empresas familiares en el país?

Dado el escaso conocimiento que en general se tiene de este tema, la divulgación de la importancia, características y necesidades de este tipo de organizaciones, permitiría a los organismos competentes percatarse de una realidad que seguramente desconocen y tomar las decisiones pertinentes para apoyarlas en diferentes aspectos, tales como aquellos relacionados con su profesionalización, articulación con el entorno social, optimización de la comunicación familiar y traspaso generacional.

Citas Citables

"Cuando los principios no proceden de varias generaciones, es raro que se encuentre un hombre vertical dispuesto a morir por ellos".

Francisco Herrera Luque, en Boves, El Urogallo (Caracas, 1972).

"Cuando un miembro de la familia se sacrifica por los demás, éste pasa a ser un héroe. Si la familia no se lo reconoce o lo agradece, entonces el héroe se sentirá traicionado y se revelará contra su familia".

"El héroe que se sacrifica por su familia, lo hace porque sabe que con ello ellos obtendrán beneficios que de otra forma no podrían alcanzar. Es el caso de los terroristas que prometen beneficios a quienes se inmolan, los traficantes a las "mulas" o el Papa a los cabelleros durante la época de las cruzadas".

Joe Calabrese, Sara Hamilton y Anna Nichols, durante la ponencia "Rethinking Risk
A Proactive Approach to Managing Future Uncertainty" FFI Annual Conference, Chicago, IL, Octubre 15, 2010.