Soluciones para empresas familiares (Entrevista en la Revista Dinero, Bogotá, Colombia, Mayo de 2010)

Por qué es tan difícil reemplazar a los fundadores de las empresas por una junta directiva profesional. Por qué hay tantos problemas de manejo con los patrimonios de las empresas de familia. La visión de Guillermo Salazar consultor de empresas familiares.

Lo que más diferencia a las familias empresarias colombianas de las de los países desarrollados es que tienen menor alcance en mercados internacionales. Esa es la opinión del consultor de empresas de familia, Guillermo Salazar, quién participa el miércoles en Bogotá en el seminario para asesores, ejecutivos y docentes de empresas familiares organizado por el Family Firm Institute.

Si bien desde el punto estrictamente aritmético las empresas colombianas de facturación alta desarrollan estrategias de diversificación y posicionamiento iguales a las firmas españolas, por ejemplo, lo que es muestra de su capacidad, las empresas colombianas han tenido menos oportunidad de entrar en mercados internacionales, dice.

Pero distinto de eso, las familias empresarias colombianas tienen en general los mismos problemas que las demás de origen latino. Son diferentes de las orientales, las de oriente medio o las europeas del norte, que tienen un concepto cultural de familia distinto, pero muy cercanas a las venezolanas, a las latinas en Estados Unidos o las españolas.

Así, el resto de dificultades con bastante compartidas con los vecinos. “Los latinos tenemos un problema. Tendemos a personificar las instituciones”, explica Salazar. “Queremos personas nos dirijan. Queremos un líder, un salvador, una jefatura con una cara visible”, añade. Por eso en las empresas familiares latinas es tan difícil separar de la administración al fundador de empresa y reemplazarlo por una junta directiva profesional. “Si no está papá la cosa no camina. Ese es un gran defecto”.

En eso, considera, las empresas familiares de la región están un paso atrás de las de los países avanzados. No han sido capaces de sustituir a los patriarcas para crear órganos de gobierno corporativo que le den continuidad al proyecto, después de la desaparición del fundador. No se han podido convencer de que el directorio puede reemplazarlo sin que la institución tenga problema de fondo.

El manejo de los patrimonios familiares
“Cuando las empresas familiares tienen éxito, van surgiendo patrimonios satélites alrededor del negocio principal. Pero esos patrimonios se suelen enredar”, dice Guillermo Salazar. “Esa es una característica más que un problema”, añade.

Una firma en crecimiento empieza a generar nuevas sociedades. En algunas de ellas participan todos los hermanos, en otras no. Más tarde, alguno de los primos le alquilan unos inmuebles a la empresa. Al final, se termina con un galimatías de negocios cruzados. “Es parte normal de un crecimiento desorganizado”, señala.

Por eso al consultor le parece que conviene que esas familias consulten abogados que organizan la estructura patrimonial de las empresas, por ejemplo, para mejorar el uso de los rendimientos tributarios.

También le parecen útiles las family offices, que son grupos de profesionales en inversión y manejo de activos. Cuando los negocios generan rendimientos que no se quieren reinvertir en el negocio sino en otros activos para conseguir una mayor rentabilidad o diversificación, estos son los vehículos adecuados para conseguirlo.

El gobierno corporativo es necesario
Uno de los principales problemas de las empresas familiares latinas está en convencer a los dueños sobre la necesidad de implantar programas de gobierno corporativo para hacer más transparente y más profesional el manejo de las empresas.
Para Guillermo Salazar el elemento que deberían tener claros todos los directores de empresas familiares, es que sin mejores prácticas de gobierno corporativo “las posibilidades de seguir proyecto empresarial son mínimas”. Uno de los momentos en los que estas prácticas demostrarían su poder está en el paso entre generaciones, cuando desaparece el patriarca y la autoridad queda en manos de los herederos. “Si no tienen mecanismos para garantizar la transparencia, para hacer consensos, y conservar la profesionalidad, no pueden tomar decisiones. Las buenas prácticas de profesionalización minimizan el efecto de la transición”, concluye.