Tal y como está la situación en España, ¿es un buen negocio montar una empresa familiar?
Te podría decir que es la mejor alternativa ante la crisis. Cuando los propietarios de una empresa inician un proyecto de futuro, todas las personas involucradas se juegan no sólo su porvenir laboral, sino también sus inversiones y en la mayoría de las ocasiones todo su patrimonio. El esfuerzo, la dedicación y la imaginación hacen que la empresa se vuelva muy competitiva en su sector, brindando al entorno posibilidades que difícilmente otro tipo de organización podría ofrecer.
Hay muchos refranes que desaconsejan mezclar negocios y familia, sin embargo esta combinación genera un vínculo mucho más fuerte. En el Standard and Poors de la bolsa norteamericana (un índice en el que cotizan las 500 empresas más importantes), aproximadamente el 20% son empresas familiares y éstas ganas más que las otras empresas. Es mejor hacer negocio en familia. Es pesado, es duro porque hay que hacer reajustes pero es mucho más divertido.
Ahora que tanto se habla de desempleo ¿a cuántas personas dan trabajo este tipo de empresas?
Según datos oficiales del Instituto de Empresa Familiar, este tipo de compañías aportan el 65% del PIB y generan en torno al 80% del empleo en toda España. Es por ello que en este contexto de crisis la empresa familiar está llamada a recuperar el liderazgo y el protagonismo que siempre ha tenido, aunque ello no haya sido suficientemente reconocido por las autoridades a quienes les compete apoyar al tejido empresarial de nuestra nación.
¿Cuál sería su consejo para aquellos hermanos que se están pensando si lanzarse o no a esta aventura?
En las empresas familiares, “emprender” es un verbo que suele tender el puente entre la tradición familiar y el espíritu empresario, algo así como el sello de los herederos de una estirpe dedicada al trabajo, a la producción… y al éxito. Sin embargo, la prueba de fuego para la supervivencia del grupo es el proceso de la sucesión: el gran tema que enfrenta a las generaciones de una familia empresaria.
Cuando hablamos de relevo generacional, habitualmente entendemos a la segunda generación de accionistas de una empresa familiar (hijos de un emprendedor comprobado), como un verdadero equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo determine, pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, vía consenso) a discriminar las tareas de la compañía, dentro de las funciones en la que cada quién mejor se desempeña y, sobre todo, más cómodo se sienta con los compromisos que debe asumir.
El problema parece ser que confundimos liderazgo con emprendimiento. Y esto es algo que difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. No necesariamente los sucesores deben adquirir las mismas destrezas de su sucesor. Proporcionalmente, sus funciones deben centrarse más en la dirección y administración que en el ejercicio de la autoridad como un individuo.
Para el día a día del negocio el mejor consejo es controlar la caja, quedarse con la mejor gente, buscar la diferencia porque no se puede luchar contra los chinos o las multinacionales, y cuidar mucho al cliente. Y para su relación familiar se deba procurar renovar la cohesión trabajando sobre la idea común que quieran construir entre ellos.
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