Si la empresa familiar fuese un juego...

La innovación en el caso Cadbury

¿Sabían que el imperio de la empresa familiar Cadbury se fundó sobre la idea de alejar a la gente del alcoholismo? La historia se inicia con John Cadbury, un joven cuáquero que abrió una tienda en 1824 en Birmingham, Reino Unido, para vender bebidas que fuesen alternativas al alcohol como el té, el café, el cacao y el chocolate, y de esta forma alejar a las clases trabajadoras de lo que, según el propio John, era una de las principales causas de su pobreza. La idea tuvo tanta aceptación que pronto surgió una importante demanda a nivel nacional de sus productos, en especial del cacao y el chocolate, lo que permitió fundar las bases de una industria dedicada durante casi dos siglos a la creación y explotación de importantes marcas de la industria del chocolate con leche y la confitería que actualmente se comercializan en todo el mundo.

La familia Cadbury ha sido innovadora, no solo en el campo de la tecnología y la producción, sino muy especialmente en los procesos de cambio que generaron desde su propia organización. La lucha activa que mantuvieron en sus campañas de defensa de justicia, igualdad y reformas sociales, les llevó a ser pioneros en la industria privada en proponer la abolición de la esclavitud, los períodos de baja maternal, los servicios de transporte para sus empleados, la prohibición del tabaco, la formación de los trabajadores y las normas de higiene y seguridad industrial elementales.

Obviamente, estas ideas revolucionarias no fueron fáciles de implementar en una sociedad industrial floreciente. Muchos fueron los obstáculos a los que tuvieron que enfrentarse. Pero quizás el más difícil vino de la propia competencia. En 1935 Rowntree, una empresa de York, les puso en graves problemas al introducir el “Kit Kat”, una mezcla de chocolate con galleta que rápidamente se convirtió en el producto de su categoría más vendido en el mundo. Para responder, Cadbury puso en marcha un innovador plan publicitario en el que promocionaban los beneficios de consumir su chocolate con el slogan “tómese un vaso y medio de leche”, reforzando de esta forma el carácter saludable del consumo de su golosina.

Una característica de la familia Cadbury en los negocios, ha sido la forma en que cada generación ha contribuido con sus habilidades complementarias: en ingeniería, actitud hacia las ventas, recursos humanos, talento financiero e interés por los avances tecnológicos. Estas virtudes, además de la preservación y respeto por sus valores son las que en el fondo han evitado la rivalidad sucesoria en la familia empresaria a lo largo de estos años y les han permitido fomentar y mantener un espíritu de emprendimiento constante e innovador.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

Resumen del artículo publicado por Iván Lansberg sobre su conversación con Levinson (II y final)

I. L.: ¿Es lo que Erik Erikson denominó “generatividad”?

D. L.: “Generatividad” se refiere al compromiso que uno asume de desarrollar a la generación de jóvenes adultos que le siguen. A medida que nos adentramos en el período adulto-medio debemos aprender nuevas formas de relacionarnos con las generaciones más jóvenes. Esto requiere nuevas formas de combinar autoridad y empatía. Debemos tomar seriamente la responsabilidad de desarrollar a esos adultos noveles. Más aun, esto implica adquirir un rol de liderazgo definido. Esto es muy difícil de hacer si nuestras energías están enfrascadas en conflictos generacionales.

I. L.: ¿Cómo logra una persona evaluar la vida que ha tenido?

D. L.: Primero que nada es importante que sepamos que los criterios que uno utiliza en los años del adulto-medio para autoevaluarse son muy diferentes a los que se utilizan en la de adulto-tardío. En la primera etapa mencionada, los criterios de éxito (tales como la carrera profesional, el reconocimiento social y el dinero), son muy importantes. Por el contrario, en los últimos años de vida se está mucho más preocupado con el valor y la aportación social de lo que uno ha hecho como hombre.

I. L.: ¿Qué hay de las mujeres?

D. L.: He encontrado en mis investigaciones que las mujeres atraviesan los mismos períodos que los hombres en el desarrollo de su estructura vital: sorprendentemente son las mismas etapas y los mismos tiempos.

I. L.: Sin embargo hay algunas diferencias en cuanto a sus papeles familiares y sociales…

D. L.: Correcto. El hombre no hace mucho por su familia, aunque él sea la autoridad indiscutible en ella. Tradicionalmente esto no les genera ningún tipo de conflicto. Frecuentemente el hombre viene a sentir su falta de involucración con su familia alrededor de los cuarenta y pocos, cuando sus hijos se hacen adolescentes y siente que no los conoce muy bien.

I. L.: Estoy seguro que para un hombre descubrir lo retirado que ha estado de su familia es muy diferente a los treinta, los cuarenta o los sesenta.

D. L.: Si lo descubres en tus sesentas, cuando estás a punto de retirarte, es más difícil: este es el momento en que un hombre busca en su familia todo aquello que el trabajo no le ha dado. Pero las oportunidades de lograrlo son muy pequeñas cuando nunca has estado muy involucrado con tu familia.

I. L.: Otro de los escenarios frecuentes con los que me encuentro es el de las mujeres contemporáneas con sus maridos que tienen que vivir junto a él toda su jubilación.

D. L.: Con frecuencia las amas de casa que llegan a este estado tienen el sentimiento de que han empleado toda su vida satisfaciendo las necesidades de los demás (hijos, esposo y, a veces, padres). Desean liberarse, disfrutar y hacer más por ellas mismas. De hecho, muchas mujeres en sus cuarentas y cincuentas desean ser “menos maternales”, no sólo con sus hijos, sino también con el resto de sus relaciones. Cuando llegan a los sesenta, está lista para deshacerse de la gente dependiente de ella. Quiere ser una abuela, pero no tanto. Quiere ser una esposa, no la madre de su marido.

I. L.: Esto ocurre cuando su marido está particularmente necesitado de su apoyo al retirarse de su vida de trabajador.

D. L.: Sí, y eso lleva a las parejas a grandes decepciones al final de sus vidas.

Resumen del artículo publicado por Iván Lansberg sobre su conversación con Levinson (I)

“On Retirement: a conversation with Daniel Levinson”, por Iván Lansberg (Family Business Rewie, Vol. IV, nº 1,1991).

Iván Lansberg: Si bien Levinson no tiene ninguna experiencia en empresas familiares, su extenso conocimiento ofrece importantes observaciones sobre la forma de comportarse de sus miembros. En este caso hablaremos del retiro.
Daniel Levinson: El retiro es una situación que asusta a cualquiera.

I. L.: ¿Qué pasa con aquellos que se resisten al cambio?

D. L.: Inevitablemente comienzan a importunar a la siguiente generación y al derecho que éstas tienen a ser las personas más importantes en la toma de sus decisiones. Poco a poco se convertirá en un líder aislado, con escaso contacto con sus seguidores, sobreidealizado u odiado por ellos. La generación en el período adulto-medio sufre de impotencia y conformismo, mientras que la generación en el período adulto-temprano sufre por la falta de innovación y soporte moral. Esta figura describe las etapas:


Reproducción de la figura aparecida en el artículo al que se hace mención.

Innovación en la Empresa Familiar (III y final)

Pero innovar es sobre todo un proceso: exige aceptar un cambio, trabajar la exploración y búsqueda de la visión común del equipo sobre el nuevo proyecto, asumir el compromiso, implantar y seguir la ejecución de la idea. Implica gestión, orden, motivación, liderazgo, recursos, tiempo y esfuerzo. En algunos casos conlleva a la planificada redefinición de los procesos operativos o de comercialización: la idea debe satisfacer criterios que agreguen valor, calidad y conveniencia al cliente, pero por otra parte debe aportar beneficios tangibles a la empresa que no afecten negativamente las condiciones ya establecidas (procesos, controles, costes o productividad). Esta compleja tarea sólo puede llevarse a cabo con la implicación directa de un equipo que asuma sus responsabilidades de forma ordenada y entusiasta, basados en una buena comunicación, respeto mutuo y objetivos comunes. Y para este tipo de retos nada mejor que una empresa familiar que comienza a mirar su realidad de otra forma.

Jacinto (el fundador del caso que se ha expuesto), piensa que se encuentra con la difícil situación de dejar marchar a su hijo como única alternativa de continuidad para aquello que tanto ama, o hacerle un espacio en la empresa, aunque ello le implique perder, en parte, la solidez de su marca y el respeto y la autoridad que él ha sabido ganarse en el sector. Un consultor de empresa familiar comenzaría por hacerle descubrir que detrás de cada propuesta de innovación que se le presenta se esconde la oportunidad de oro de reinventarse y trascender como una familia comprometida con ella misma, con su patrimonio y con su propio proyecto emprendedor.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.