You do not need to be an entrepreneur to run the family business

Founders of family businesses are usually known for their entrepreneurial drive and spirit. This leads to the members of the following generation experiencing considerable pressure when it comes to the moment of succession as not only are they expected to fill the founders, often rather large, shoes, but they are also supposed to show equal amounts of entrepreneurial zest. This pressure stems on the mistaken assumption, that entrepreneurship is equal to leadership. However, contrarily to common belief, it is not necessary for second-generation family members to be entrepreneurs.

Especially when it comes to the transition from the first to the second family generation, there is a great need for family members to show leadership and vision. Whether this manifests itself in entrepreneurial innovation or whether it is expressed through honed managerial skills is not the material point. One of the main factors that will make or break the second generation in its attempt to take over the from the founder, is to what extent changes to and consolidation of existing structures can be undertaken in a unified spirit. In an ideal case, each family member of the second generation will find a position in the company that allows him or her to perform at their best and to contribute successfully to the family firm.

Another argument that links into the fact that entrepreneurship though beneficial is not necessary in each family member, is the fact that the business simply requires different input at different stages of its growth cycle. While the founding stage of the business may primarily need entrepreneurial drive, a next stage might be more successful when dedicated to structuring and efficiency. If such is the case then the second generation members’ primary function should be focused on the direction and administration of the business rather than pursuance of further personal ambition.

There is no denying that entrepreneurial spirit can be a desirable trait in a family business member. However, we must always bear in mind that the entrepreneur, who materialises an idea into a successful organisation is unique and imitation is therefore impossible at the outset. Following in footsteps of a successful family entrepreneur can therefore only be accomplished in a satisfactory way, if the next family generation is aware of its strengths and weaknesses and, rather than attempting to be exactly like the founder, finds its own ways to contribute to the family business. Whether this includes much entrepreneurship or not will in no way be an indicator of success.

You can see the article pubblished in: http://www.tharawat-magazine.com/en/articles/next-gen/1923-2entrepreneurship-and-succession-in-the-family-business-you-do-not-need-to-be-an-entrepreneur-to-run-the-family-business

Dancing with the Family Enterprises (An introduction by David Bentall, The Pratcitioner)

This week, allow me to abandon my usual preamble and get straight to introducing our esteemed guest article contributor, Guillermo Salazar. In addition to his role as director of family enterprise consulting firm Exaudi Research, Guillermo is also an FFI GEN faculty member, teaching webinar GEN 102: Uno mismo en los sistemas: el pensamiento sistemico, los genogramas y el papel del consultor de empresa familiar, which examines the role of the family business consultant. In both his consulting and his teaching roles, Guillermo brings his research to bear. To prove it, look no further than this week’s article,‘Mambo, Tango or Salsa…What’s the Rhythm of the Family Business in Latin America?’ in which Guillermo dissects the findings of a cutting edge study jointly conducted by Exaudi Research and several other esteemed educational entities, examining the operational and psychological differences of Latin American family enterprises.
Some of these results are unexpected, but all are backed by compelling quantitative data. And most importantly: the article illustrates how critical it is for advisors to understand the subtle (and sometimes not-so-subtle) differences within the Latin American client base, in order to win and retain business. And the clever way in which Guillermo highlights the regional differences within Latin
America is sure to bring a smile to your face! Finally, I hope you enjoy the twist this week, where this blog entry is presented both in English and in Spanish—just like Guillermo’s article. No need to thank me for the language lesson, just enjoy.

You can see the published article at: http://ffipractitioner.org/2012/06/13/dancing-with-the-family-enterprises/

The Practitioner's first Case Study Article: An introduction to John Geddes' publication

If you are professional who works with family businesses, you probably have an interesting list of customers who have used your services. And we mean real customers, not just trophies in your back shelf’s office.  Each time one of those family business works with you has the potential to be a case study. A case study becomes a personal story, a living example of what you can do to help others, providing concrete examples of how your services influences in their costs, productivity, efficiency or the relationship of their family members. Your costumers: a source of knowledge. Real gems.

The Practitioner gladly presents one o these gems: John Geddes’ article ”Succession Planning in the Palliative Care Unit”, a real life based case that explains what happens when a family avoids and delays the succession of leadership in their company. The author leads us through his experience dealing with “a phenomenon common to many family enterprises”, and shares his reflections on the interesting outcomes of the case.

We’re sure you have (in more than one special moment of your career), thinking in sharing with your professional community an experience you had with a client. That is writing your own case study. If so, choose a significant issue in relation to the existing literature and / or the state of art of the moment. A case study often follows the same basic format: Identifies the client's particular challenge, describes the solution provided by your services and Illustrates results gained by using your help. The subject does not have to be well known or influential. It could be almost any business, from Fortune 500 to the corner store. Build on your knowledge, experience, resources and methods. Be realistic. Readers appreciate perspectives which assist them in their day-to-day work. And avoid promoting a particular firm, product or individual.

Geddes’ article is the first of many case studies we will publish in the new Practitioner format. So we invite you to share your treasure with your FFI colleagues. We invite you to show us your gems.

For further reading on Geddes' article: Case Study: Succession Planning in the Palliative Care Unit

Entrevista para Perú Top Publicactions

Perú Top Publications: ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta una empresa familiar?

Guillermo Salazar: El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

El 80% de los problemas entre socios en empresas familiares son netamente relacionales. El problema base es que, en la mayoría de las ocasiones, ellos no han escogido el ser socios. Son socios porque han heredado acciones de una compañía o un patrimonio familiar que les han dejado sus padres, y no han sabido o no han querido deshacerse de sus participaciones. Y en algunos casos de relaciones realmente conflictivas, casi podríamos decir que sólo por el hecho de estar emparentados como familia, los herederos están condenados a ser socios. Y eso es un error. Una persona no puede ser obligada a formar parte de una sociedad, sólo por el hecho de ser miembro de una familia. Afortunadamente para nosotros y en comparación con épocas pasadas, hoy en día estos conceptos están cambiando. Nuestra cultura le da mucho valor a la libertad que tiene el individuo de decidir su propio destino profesional. Y la libertad es el don más preciado que tiene cada ser.

Es importante establecer varios pasos para superar situaciones como la descrita. Primero que nada, se debe dejar claros cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los familiares accionistas, aparte de los deberes y derechos adquiridos estipulados por la Ley para el disfrute de su patrimonio. Al final del día, se trata de asumir un compromiso, tanto el de un profesional responsable de las atribuciones de su cargo, como el de un miembro más de un grupo con una visión, un sueño y objetivos comunes.


PTP: ¿Qué tan importante es la empresa Familiar en América Latina?

GS: En América Latina el 85.2% de las empresas de propiedad privada se define como una empresa familiar. Pocos han sido los estudios que se han llevado a cabo en nuestros países. Uno de los más importantes se realizó hace tres años, liderado por ExaudiFamily Business Consulting y en colaboración con diferentes instituciones académicas de siete países (en el caso peruano, junto con Peru: Top Publications). En promedio, las empresas estudiadas fueron fundadas durante los últimas dos décadas, tienen entre 11 y 50 empleados, con ventas anuales brutas de unos US$3 millones. Sólo un 12.38% de las empresas generan más de US$ 23 millones de ventas anuales.

En temas relacionados con la sucesión, en el promedio latinoamericano un 47.28% está en manos de la primera generación de los fundadores, un 28.82% están dirigidas por la segunda generación (sociedades de hermanos en su mayoría), y en un 14.17% de los casos conviven en la dirección de la empresa ambas generaciones. Sólo 9.73% está en manos de terceras o cuartas generaciones (etapas del tipo de consorcios de primos), además el 72.73% admiten no tener un plan para la sucesión de la empresa en manos de la familia, en contraste con un escaso 8.93% que dice tenerlo funcionando. El restante 18.34% lo está creando o lo tiene pero no funciona. En general, las empresas estudiadas carecen de una política definida que transfiera al sucesor los conocimientos y habilidades necesarios para hacer perdurar la organización hacia la siguiente generación. Sin embargo, la adopción del Protocolo Familiar (un documento para societario que recoge las reglas de la relación de la familia con sus empresas y patrimonio), no es una práctica común: el 74.01% de las empresas encuestadas no ha establecido formalmente un Protocolo Familiar, a lo que se le pueden sumar los casos de aquellos que manifiestan tenerlo (7.24%), pero que no funciona adecuadamente.

PTP: ¿Por qué es importante formalizar el Protocolo en una empresa familiar?

GS: Debido a la misma naturaleza del Protocolo como elemento de cohesión, diálogo y reflexión interna de la familia, lo más importante no es tanto su redacción o su valor normativo, sino el proceso por el que se llega a él. Esta concepción del Protocolo pone el énfasis en las reuniones, el diálogo, la toma en consideración de todas las posturas para así llegar a una conclusión por consenso, que es la que se plasma en el documento final.

Asimismo, el Protocolo debería ser un documento abierto en el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modo que no sólo se actualiza y se adapta a las necesidades de cada momento, sino que establece entre los miembros de la familia una cultura y una praxis de profundización, diálogo y entendimiento que es la auténtica base y garantía de la armonía presente y futura.

Un buen número de conflictos en empresas familiares se pueden predecir y su solución formal tiene que adaptarse como un guante a la especial idiosincrasia de cada familia. Los conflictos que tienen lugar con más frecuencia se producen en el marco de situaciones como la elección del nuevo líder, la herencia, la separación de la familia, o la venta de las acciones, entre otras. Y la solución a estos conflictos tiene que pasar necesariamente por un profundo proceso de reflexión interna que acabe creando líneas de actuación consensuadas, equilibradas, razonables y enraizadas en la cultura y los valores compartidos por todos los miembros de la familia. Por ello, el Protocolo Familiar sólo será realmente útil si su proceso de creación es lo suficientemente profundo y riguroso.

Puede ver la entrevista publicada en: http://www.directoriotop10000.com/TOP_SEMANAL_N7.pdf