Estudio en Venezuela: La empresafamiliar no quiere cerrar ni irse (artículo de "El Mundo")

Farmatodo, Beco, Ron Santa Teresa, Cargill, Casa Hellmund, Mercantil, Bancaribe y Diario Panorama son ejemplos de empresas familiares de éxito en el país. Pero muchas otras se quedan en el camino. Las tendencias muestran que 30% sobrevive hasta la segunda generación y solo entre 13% y 15% hasta la tercera; el resto desaparece o se convierte en una organización diferente.

El reto de estas empresas es mantener el crecimiento de generación en generación y profesionalizar la estructura organizativa y sus miembros, a lo que se suman las dificultades del entorno particularmente complejo que vive el país.

Arraigo y expansión

La Universidad Metropolitana (Unimet) y Exaudi Family Business Consulting realizaron el estudio "Caracterización y Tendencias de la Empresa Familiar Venezolana" (período 2010-2012), tomando una muestra de 106 compañías de un universo de 600 y aplicando una metodología de cuestionario en línea.

Una de las principales conclusiones es el fuerte arraigo de las empresas familiares en el país.
Si bien se reconocen las dificultades para seguir operando, gran parte de estas compañías no piensa irse.

"Aparece también el deseo de abrir una sucursal o un centro de producción complementario en el exterior, que estaría a cargo del relevo generacional, es decir, de un hijo o sobrino. La intención, en muchos casos ya llevada a la práctica, de poner la mira en el exterior como forma de protección de capitales se presenta como una tendencia marcada, que se podría profundizar", señala Dante De Lucia, director de Exaudi Family Business Consulting.

Las empresas familiares venezolanas están altamente preocupadas por las políticas actuales del Gobierno, la inseguridad jurídica y personal y por el tema de las expropiaciones, en ese orden. "A diferencia de esto, en Costa Rica u otros países más estables de la región, las primeras preocupaciones se refieren a temas de sucesión, conflictos familiares y nivel de ventas", compara Guillermo Salazar Nava, también director de la consultora.

Casi 70% de los consultados opina que las políticas y reformas legales del Gobierno no garantizan la continuidad generacional de la empresa familiar en Venezuela, pero muchas de ellas manifiestan el esfuerzo por invertir para permanecer en el mercado.

La mayoría no planea vender o no se lo ha planteado, ni tampoco cerrar o mudar a su familia a otro país por voluntad propia, lo que transmite la intención de defender sus espacios.

Ausencia de herramientas

La falta de profesionalización de las gerencias, las dificultades para manejar el gobierno corporativo y los temas de sucesión son puntos álgidos que aparecen en el estudio.

La mitad de las Juntas Directivas está integrada en su mayoría solo por miembros de la familia propietaria y 31% declara que esta no funciona correctamente, debido a conflictos entre los miembros. "¿Un consejo? Integrar a un director externo independiente, que oficie de equilibrio en la dinámica familiar y apoye la aplicación de las prácticas del gobierno corporativo", comenta Salazar Nava.

Según la encuesta, 73% de las empresas familiares venezolanas tampoco cuenta con un Consejo de Familia y 30% ni siquiera sabe lo que es. Otro 37% desea crearlo, pues tendría mayores posibilidades de profesionalización en la estructura organizativa, dado que el principal valor de los consejos de familia es la planificación de la sucesión, la mediación en los conflictos entre familiares y el impulso del Protocolo Familiar (que tiene fuerza de ley), aspectos vitales para la supervivencia del negocio.

Algo similar ocurre con el Plan de Sucesión. La mayoría de los encuestados carece de este plan, aunque la mitad manifiesta que desearía tenerlo, ya que este aclara preguntas básicas, como ¿quiénes van a heredar la compañía, cómo se repartirán las acciones y las ganancias, quién va a liderar, de qué forma se hará la transición, o cómo afectará a los empleados?

En cuanto al Protocolo Familiar (cuyo valor es explicitar la visión del negocio, sus valores, los alcances y límites del comportamiento y el cuido del patrimonio, entre otros), 78% de los encuestados no cuenta con ello, aunque la mitad manifiesta valorarlo.

"Si las empresas familiares tuvieran las herramientas adecuadas -como el Consejo de Familia, el Plan de Sucesión y el Protocolo Familiar-, enfrentarían mejor el entorno", resume De Lucia. "Y para las oportunidades que se presentan ahora de abrir mercados fuera de Venezuela, hay que estar más preparados", advierte.

No obstante, es común que los fundadores de una empresa aspiren a incorporar a alguno de sus hijos al negocio, sin que este tenga real interés o formación para ello. "En este momento, hay que sincerarse más que nunca y saber si los hijos tienen o no el perfil para emprender negocios afuera; de lo contrario, la condena es el fracaso", señala De Lucia.

Perspectivas

Las empresas familiares con miembros de la segunda generación en algún cargo directivo tienen mayor conciencia de la importancia de la profesionalización y de la necesidad de buscar oportunidades en mercados no tradicionales.

De hecho, están dispuestas (al menos, la mitad de ellas) a la creación o fortalecimiento de herramientas específicas para evitar los problemas comunes del negocio familiar (a saber, confundir el negocio con el patrimonio personal de sus miembros, estructuras de dirección y sucesión con fronteras difusas, asuntos de familia integrados al negocio, problemas de auditorías internas, concentraciones de poder, reacciones emocionales que perjudican la toma de decisiones, deficiencia en el manejo de conflictos internos, y demás).

"Es importante que las decisiones se tomen a tiempo, porque cuando las relaciones familiares están quebradas, no hay protocolo que valga y las organizaciones se atomizan, se debitan", señala De Lucia.

Es por ello que muchas de las compañías pretenden robustecer sus estructuras, precisamente en estos momentos difíciles de coyuntura, y también están "extraterritorizando" sus inversiones. Para ello buscan países donde existen convenios de doble tributación, por las ventajas fiscales y la protección a la inversión que significan, teniendo presente que actualmente hay 62 jurisdicciones de "paraísos fiscales" que no son reconocidos como tales por el Seniat (Gaceta Oficial 332841, 20 de abril de 2004).

Fabiana Culshaw
Especial para Emen

"Kiki"

Con el paso del tiempo, y en la medida en que la familia empresaria se va haciendo más compleja, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la familia. De hecho, los conflictos son necesarios para poder romper con la inercia y adaptarse a nuevas circunstancias que surgen a raíz de cambios en el entorno, o como consecuencia de la evolución natural de la familia o la empresa. Por lo tanto, debemos entender que el conflicto o las crisis en las familias empresarias no son necesariamente negativas: dependiendo de múltiples factores, estas situaciones pueden ser saludables, funcionales o disfuncionales.

Un enfoque aleccionador al respecto, lo vemos reflejado en el kanji (uno de los sistemas de escritura que han adoptado), de la palabra “crisis” (Kiki, en japonés):

Este concepto está formada por los caracteres “peligro” y “oportunidad”: Este es el entendimiento que tiene la cultura japonesa para las circunstancias adversas, lo cual les ha ayudado a superar las múltiples pruebas a la que ha sido sometido su pueblo a lo largo de su historia.

Cuanto más hay en juego o cuanto más serio sea el conflicto, mejor será afrontarlo. Lo que definitivamente no funciona es eludirlo o negarlo. Es por ello que para poder resolverlo es aconsejable un sano nivel de comunicación entre los miembros de la familia.

Tres vías para resolver los conflictos

Las formas de resolución de conflictos son, en el fondo, diversas las estrategias posibles ante un mismo escenario, no obstante ninguna es una panacea. Si se establecen de antemano las reglas del juego, pueden obviarse muchos conflictos en la familia empresaria y en la empresa familiar.

Existen tres vías para resolver los conflictos.

La conciliación: las partes en pugna entienden que la mejor manera de querer llegar a una solución que las satisfaga, implica consensuar una alternativa que beneficie al conjunto, no sólo a una de las partes. Por lo tanto, estamos ante un mecanismo de resolución de conflictos que se basa en el consenso de ideas, en la que cada individuo se compromete con una solución que entrega un nivel de satisfacción aceptable por todas las partes. Para ello se requiere, por parte de los individuos, de una buena dosis de generosidad, aceptación y respeto por el otro, predisposición a querer encontrar una solución al conflicto, esfuerzo y, en muchos casos, el sacrificio o la transformación de uno de los puntos de vista originales que se presentaron en el inicio de la discusión. En estos casos una figura externa a la familia con dotes de conciliador, puede ayudar al grupo a encauzar las acciones de resolución de los conflictos.

La mediación: se parte de la base de que no se desea llegar a una conciliación, y que la mejor manera de resolver la situación es negociando entre las partes, pues la opción de la conciliación se ha descartado. Es el método por excelencia que funciona en el caso de los divorcios. Supone establecer un diálogo entre las partes, de cara a encontrar la mayor ganancia posible para cada individuo, no para el grupo. Si éstas no son capaces de afrontar el conflicto por sí solas, pueden recurrir a profesionales expertos (mediadores), que les ayuden a encontrar soluciones aceptables para todos.

El arbitraje: Las partes reconocen que existe un conflicto irreconciliable, y no pudiendo resolverlo por sí mismas, y una vez habiendo descartado la mediación, lo remiten a otra instancia. Surge entonces la figura del árbitro, un tercero que puede ser un empleado de confianza que no pertenece a la familia empresaria, un abogado, un asesor, un cura, o alguien que sea referencia incuestionable de la objetividad de sus opiniones y que sea aceptado por todos en el grupo. En este caso el árbitro jugará un papel de juez dando la razón a alguna de las partes. No estaremos ante una solución para llegar a pactos ni a diálogos o negociaciones para encontrar soluciones satisfactorias para todos, por lo que no suele ser la alternativa de resolución más aconsejable. Sin embargo, cuando estallan los grandes conflictos entre familiares, esos que son verdaderas sagas que hacen historia, el arbitraje se convierte en la vía más popular para salir de la crisis.