Tal y como está la situación en España, ¿es un buen negocio montar una empresa familiar?
Te podría decir que es la mejor alternativa ante la crisis. Cuando los propietarios de una empresa inician un proyecto de futuro, todas las personas involucradas se juegan no sólo su porvenir laboral, sino también sus inversiones y en la mayoría de las ocasiones todo su patrimonio. El esfuerzo, la dedicación y la imaginación hacen que la empresa se vuelva muy competitiva en su sector, brindando al entorno posibilidades que difícilmente otro tipo de organización podría ofrecer.
Hay muchos refranes que desaconsejan mezclar negocios y familia, sin embargo esta combinación genera un vínculo mucho más fuerte. En el Standard and Poors de la bolsa norteamericana (un índice en el que cotizan las 500 empresas más importantes), aproximadamente el 20% son empresas familiares y éstas ganas más que las otras empresas. Es mejor hacer negocio en familia. Es pesado, es duro porque hay que hacer reajustes pero es mucho más divertido.
Ahora que tanto se habla de desempleo ¿a cuántas personas dan trabajo este tipo de empresas?
Según datos oficiales del Instituto de Empresa Familiar, este tipo de compañías aportan el 65% del PIB y generan en torno al 80% del empleo en toda España. Es por ello que en este contexto de crisis la empresa familiar está llamada a recuperar el liderazgo y el protagonismo que siempre ha tenido, aunque ello no haya sido suficientemente reconocido por las autoridades a quienes les compete apoyar al tejido empresarial de nuestra nación.
¿Cuál sería su consejo para aquellos hermanos que se están pensando si lanzarse o no a esta aventura?
En las empresas familiares, “emprender” es un verbo que suele tender el puente entre la tradición familiar y el espíritu empresario, algo así como el sello de los herederos de una estirpe dedicada al trabajo, a la producción… y al éxito. Sin embargo, la prueba de fuego para la supervivencia del grupo es el proceso de la sucesión: el gran tema que enfrenta a las generaciones de una familia empresaria.
Cuando hablamos de relevo generacional, habitualmente entendemos a la segunda generación de accionistas de una empresa familiar (hijos de un emprendedor comprobado), como un verdadero equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo determine, pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, vía consenso) a discriminar las tareas de la compañía, dentro de las funciones en la que cada quién mejor se desempeña y, sobre todo, más cómodo se sienta con los compromisos que debe asumir.
El problema parece ser que confundimos liderazgo con emprendimiento. Y esto es algo que difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. No necesariamente los sucesores deben adquirir las mismas destrezas de su sucesor. Proporcionalmente, sus funciones deben centrarse más en la dirección y administración que en el ejercicio de la autoridad como un individuo.
Para el día a día del negocio el mejor consejo es controlar la caja, quedarse con la mejor gente, buscar la diferencia porque no se puede luchar contra los chinos o las multinacionales, y cuidar mucho al cliente. Y para su relación familiar se deba procurar renovar la cohesión trabajando sobre la idea común que quieran construir entre ellos.
viernes, abril 24, 2009
jueves, abril 23, 2009
Entrevista a Manuel Pavón para El Periódico de Extremadura (I)
¿Las empresas familiares están resistiendo la crisis económica o, por el contrario, son las que más la están sufriendo?
En situaciones difíciles las empresas familiares son las que mejor aguantan. Por nuestra experiencia puedo decir que para que una empresa de origen familiar cierre, la situación por la que atraviesa tiene que ser muy complicada.
Ahora que estamos en crisis, cabría pensar que hay más tensión en las empresas familiares que en otras. Sin embargo, la sensación que tenemos con las familias que hemos trabajado es que la crisis las está uniendo más. Saben que pueden perder parte del patrimonio generado y están dejando a un lado sus dificultades personales y rivalidades para sacar adelante lo que les ha costado tanto tiempo conseguir. Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la empresa familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad.
El estudio que ustedes han realizado cómo refleja la situación que se vive en Extremadura en este tipo de negocios.
Dentro de la totalidad de las empresas familiares españolas (y la extremeñas, por su configuración dentro del tejido empresarial y tradición familiar, no escapan a esta realidad), las formadas por los hermanos presentan sus particularidades y a ellas está dedicado este estudio. Más del 70% de todas las empresas familiares son de hermanos, y en su seno se viven especiales dificultades derivados del cambio generacional respecto a los padres (en ese paso solo sobrevive el 35% de las empresas familiares fundadas por los progenitores) y del siempre difícil papel de los cónyuges.
El momento más crítico llega cuando los hijos entran en la edad madura, a partir de los 40 años: las familias creadas por los hermanos cobran entidad propia y se produce una desmembración de los vínculos con la familia de origen. El ver la desmembración provoca tensión en muchas familias. Cuando uno desarrolla su propia familia no ha de olvidar su familia de origen, eso exige comunicación. Muchas veces se culpa a los familiares políticos, parece que son el detonante. No son los causantes sino los amplificadores de una situación que ya existía de antes.
La receta para su desarrollo, muy simplificada, consiste en una comunicación sin imposiciones entre los hermanos, compartir una misma visión sobre el negocio, la cohesión interna especialmente en tiempos de crisis, la capitalización al máximo sin jugársela al ‘doble o nada’ y la especialización. Pero junto a todo ello, otro de los secretos está en no llevarse a casa y comentar con la mujer o con el marido los problemas que uno tenga con sus hermanos y compañeros del negocio.
¿Cuál es el principal problema que supone que hermanos gestionen una misma empresa? ¿Y la principal ventaja?
El principal problema lo encontramos en la falta de una definición de un modelo claro de liderazgo y en la profesionalización de la gestión. En España si eres el mayor, varón y te llamas como tu padre emocionalmente tienes más papeletas para ser el continuador. Pero las familias se han dado cuenta de que para ejercer el liderazgo no basta con ser el mayor. Se busca equilibrio entre formación y experiencia. Hay veces que los hermanos mayores se han incorporado al negocio con el padre cuando la empresa era más pequeña, y los hermanos pequeños han podido desarrollar un mejor expediente académico porque el contexto económico ya era más favorable. Eso genera conflictos y un bajo nivel profesional en la gestión.
La gran ventaja la encontramos en que las familias son más propensas a fomentar la existencia de una cultura de valores comunes; logrando incluso que familiares que puedan tener puntos de vista totalmente distintos definan los esquemas de cómo va a ser el liderazgo en la siguiente generación, sobre todo si se pasa de un sistema autoritario de un padre fundador a un sistema más democrático con órganos colegiados como un consejo de familia, un consejo de administración o un comité de dirección. Profesionalizar la empresa no es sólo traer a alguien de fuera de la familia, sino que hay que profesionalizar los procedimientos internos de la compañía, las formas de reunirnos con nuestros socios y la forma de tomar decisiones.
En situaciones difíciles las empresas familiares son las que mejor aguantan. Por nuestra experiencia puedo decir que para que una empresa de origen familiar cierre, la situación por la que atraviesa tiene que ser muy complicada.
Ahora que estamos en crisis, cabría pensar que hay más tensión en las empresas familiares que en otras. Sin embargo, la sensación que tenemos con las familias que hemos trabajado es que la crisis las está uniendo más. Saben que pueden perder parte del patrimonio generado y están dejando a un lado sus dificultades personales y rivalidades para sacar adelante lo que les ha costado tanto tiempo conseguir. Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la empresa familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad.
El estudio que ustedes han realizado cómo refleja la situación que se vive en Extremadura en este tipo de negocios.
Dentro de la totalidad de las empresas familiares españolas (y la extremeñas, por su configuración dentro del tejido empresarial y tradición familiar, no escapan a esta realidad), las formadas por los hermanos presentan sus particularidades y a ellas está dedicado este estudio. Más del 70% de todas las empresas familiares son de hermanos, y en su seno se viven especiales dificultades derivados del cambio generacional respecto a los padres (en ese paso solo sobrevive el 35% de las empresas familiares fundadas por los progenitores) y del siempre difícil papel de los cónyuges.
El momento más crítico llega cuando los hijos entran en la edad madura, a partir de los 40 años: las familias creadas por los hermanos cobran entidad propia y se produce una desmembración de los vínculos con la familia de origen. El ver la desmembración provoca tensión en muchas familias. Cuando uno desarrolla su propia familia no ha de olvidar su familia de origen, eso exige comunicación. Muchas veces se culpa a los familiares políticos, parece que son el detonante. No son los causantes sino los amplificadores de una situación que ya existía de antes.
La receta para su desarrollo, muy simplificada, consiste en una comunicación sin imposiciones entre los hermanos, compartir una misma visión sobre el negocio, la cohesión interna especialmente en tiempos de crisis, la capitalización al máximo sin jugársela al ‘doble o nada’ y la especialización. Pero junto a todo ello, otro de los secretos está en no llevarse a casa y comentar con la mujer o con el marido los problemas que uno tenga con sus hermanos y compañeros del negocio.
¿Cuál es el principal problema que supone que hermanos gestionen una misma empresa? ¿Y la principal ventaja?
El principal problema lo encontramos en la falta de una definición de un modelo claro de liderazgo y en la profesionalización de la gestión. En España si eres el mayor, varón y te llamas como tu padre emocionalmente tienes más papeletas para ser el continuador. Pero las familias se han dado cuenta de que para ejercer el liderazgo no basta con ser el mayor. Se busca equilibrio entre formación y experiencia. Hay veces que los hermanos mayores se han incorporado al negocio con el padre cuando la empresa era más pequeña, y los hermanos pequeños han podido desarrollar un mejor expediente académico porque el contexto económico ya era más favorable. Eso genera conflictos y un bajo nivel profesional en la gestión.
La gran ventaja la encontramos en que las familias son más propensas a fomentar la existencia de una cultura de valores comunes; logrando incluso que familiares que puedan tener puntos de vista totalmente distintos definan los esquemas de cómo va a ser el liderazgo en la siguiente generación, sobre todo si se pasa de un sistema autoritario de un padre fundador a un sistema más democrático con órganos colegiados como un consejo de familia, un consejo de administración o un comité de dirección. Profesionalizar la empresa no es sólo traer a alguien de fuera de la familia, sino que hay que profesionalizar los procedimientos internos de la compañía, las formas de reunirnos con nuestros socios y la forma de tomar decisiones.
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