DIEZ CONSEJOS PARA LA BUENA GESTIÓN

DE UNA EMPRESA FAMILIAR

  

Cuando hablamos sobre a las buenas prácticas de la gestión de una empresa familiar, nos referimos a las capas de experiencia que se han acumulado a lo largo de los años y que se presentan constantemente como hábitos efectivos en el manejo de las relaciones, la toma de decisiones y la estrategia del cambio. De estas prácticas, traemos hoy diez de las que hemos tenido el privilegio de aprender de nuestros clientes y que consideramos que garantizan en gran medida un alto nivel de satisfacción en una familia empresaria:

1. Separe los conceptos de propiedad, gobierno y gestión.

La familia debe establecer con claridad estas diferencias, pues facilitan un mejor entendimiento del manejo del poder. Los propietarios tienen una serie de derechos y de obligaciones inherentes a la titularidad de las acciones como dueños de éstas. El gobierno fija la estrategia de la compañía, para lo cual recomendamos que sus responsables tengan un conocimiento amplio de la empresa y del sector, así como unos conocimientos financieros y contables mínimos, para que su aportación sea positiva y valiosa. Por último, las obligaciones de los gestores tienen que ver con la ejecución de las grandes líneas de decisión marcadas por el gobierno. Siempre que la familia tenga clara esta separación de roles, se pueda entender un manejo profesional de la empresa que esté a la altura de las exigencias de las responsabilidades de las funciones mencionadas.

2. Cree estructuras de gobierno acordes a su complejidad.

Implemente un Sistema de Gestión Familiar que, basado en el foro adecuadamente empoderado para la toma de decisiones (por ejemplo, el Consejo de Familia o la Junta Directiva), una planificación de actividades para alcanzar objetivos reales y medibles (como una Agenda de Trabajo), unas reglas adaptadas y adaptables a las circunstancias (un Protocolo Familiar efectivo), fundamentadas en un norte claro y definido (el Sueño Compartido), pueden funcionar en base a conversaciones sobre un plan estratégico que la familia ha diseñado y al que le hace seguimiento constante. Sin embargo, el diseño de estas estructuras debe obedecer a una realidad acorde con la complejidad del sistema empresa-familia-propiedad: demasiada estructura puede burocratizar las decisiones, poca estructura deja al descubierto una falta de orden.

3. Practique una gestión transparente.

La confianza entre adultos se basa en la transparencia de la información que se intercambia. Adultos pueden ser los socios de una empresa familiar que no estén vinculados en una relación padres-hijos, la cual tiene otro concepto de confianza, más natural y profunda. La transparencia se basa en el rendimiento de cuentas constante. Pero un rendimiento de cuentas es efectivo si la persona que recibe la información (que suele ser financiera básicamente, pues es el lenguaje de los socios), sabe interpretarlas correctamente. Para interpretarlas correctamente se debe tener un conocimiento mínimo, el cual se tiene o se adquiere. En resumen: si queremos generar confianza, debemos conocer.

4. Genere el concepto de stewardship.

Esta es una palabra de origen sajón que no tiene traducción literal al castellano. Es algo así como “mayordomo” o “responsable de la administración”. La idea recoge la necesidad de preservar un gran valor, el nombre de la familia como marca, su reputación. No se trata solo de dinero ya que patrimonio, como capital paciente, permite invertir con un margen de tiempo mucho más largo. Es pensar en ciclos diferentes. No son años. Son generaciones. Las familias que logran trascender el cambio generacional son aquellas que entienden que lo que heredan nos es un regalo de sus padres, sino un préstamo que les han hecho sus hijos.

5. Mejorare la comunicación.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes a lo largo de su interacción diaria están constantemente discutiendo, analizando y proponiendo los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que comparten. Pero atención: esto solo es posible si aceptamos y toleramos las diferencias, no solo de conceptos de fondo sino de forma en la comunicación, reconociendo y respetando las preferencias y estilos de cada uno, para lo cual hace falta un mejor conocimiento de todos los miembros del grupo familiar, lo cual afortunadamente, es una práctica que se puede aprender y mejorar.

6. Capacítese continuamente.

Hay que prepararse constantemente para afrontar los desafíos propios de su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar, resolver las dificultades asociadas al cambio generacional, anticipar las exigencias y desafíos de los procesos de cambios económicos. El poder garantizar el control ante estas y otras circunstancias, manteniendo el orden y asegurando la estabilidad del proyecto empresarial, depende en gran medida de la capacitación constante de los directores, de los gestores de la empresa, de los actuales accionistas y de los miembros de la siguiente generación de líderes y dueños. Si cree que el conocimiento no es importante haga este ejercicio mental: desconéctese por seis meses del entorno y trate luego de ponerse al día antes de la hora del almuerzo, al que asistirá con todos los líderes de su competencia.

7. Acepte que el conflicto siempre estará presente.

En la medida en que la familia empresaria evoluciona y se va haciendo más compleja, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la familia. De hecho, los conflictos son necesarios para poder romper con la inercia y adaptarse a nuevas circunstancias que surgen a raíz de cambios en el entorno, o como consecuencia de la evolución natural de la familia o la empresa. Por lo tanto, debemos entender que las crisis en las familias empresarias no son necesariamente negativas: dependiendo de múltiples factores y de cómo recalifiquemos y gestionemos la situación, un conflicto nos puede conducir a una salida saludable y necesaria ante una situación estancada que clama por enfrentar un cambio. 

8. Confíe en el criterio de los consejeros externos.

Si bien depende de cada caso, en general una Junta Directiva ha de estar formada por representantes de los accionistas, representantes de los gestores y, además, algún profesional externo que aporte valor a la empresa. Han de ser personas de confianza, con experiencia empresarial al sector, con prestigio y criterio reconocidos y valiosos, pero sobre todo realmente independientes. Aportan al gobierno de la empresa familiar una visión fresca y objetiva, ayudan a profesionalizar el proceso de toma de decisiones y evitan, así, que los conflictos familiares afecten al correcto funcionamiento de los centros importantes de toma de decisiones.

9. Acepte la definición del “retiro institucional”.

Las garantías de traspaso efectivo de la conducción de una empresa de propiedad familiar requerirán (más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación de los sucesores), entusiasmo, capacidad y responsabilidad, pero sobre todo un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos entre los sucesores y los sucedidos. No estamos buscando sustituir la personalidad que una vez cumplió un papel, ya que eso es simplemente imposible. La clave está en entender que se trata de la sustitución de las funciones del cargo y no de la persona en sí: es la institución al mando quien requiere un nuevo responsable que cumpla con los objetivos previamente definidos. 

10. Confeccione un protocolo familiar basado en el “Sueño Compartido”.

Muchas veces, en el camino de la evolución de una empresa familiar, la familia propietaria se encuentra tarde o temprano con la oportunidad de redactar un Protocolo Familiar. Suele presentarse como una excelente oportunidad para desarrollar un conjunto de normas o cláusulas que regulan su relación con la empresa o la actividad económica principal. Si el proyecto de redacción se logra completar, la familia propietaria tendrá en sus manos un manual de gestión de su patrimonio, lo que les permitirá llevar a cabo, entre otras cosas, la transición del proyecto empresarial a manos de la siguiente generación. Pero en nuestra experiencia, esos “manuales de uso” solo son sostenibles en el tiempo cuando basan su proceso de confección en la metodología de un Sueño Compartido, en el cual todos los individuos encuentran el lugar común al que pueden apostar como colectivo en un futuro útil para todos.

    

La implementación de estas recomendaciones en una empresa familiar no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero las metas trazadas se pueden lograr siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con la proyección de futuro (lo que se conoce como el "Sueño Compartido"). Y, en segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo.