El Arte de las Conversaciones entre Generaciones (II). El primer interlocutor: La Generación de los Padres

Hay que atender no sólo a lo que cada uno dice,

sino a lo que siente y al motivo porque lo siente.

Marco Tulio Cicerón

Los hermanos Madera, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentan a su primera crisis relacionada con la transferencia a la siguiente generación del patrimonio que comparten. Juan, Luisa y Carlos Madera, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la sucesión, con la participación de sus hijos, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Pedro, su octogenario padre ahora semi-retirado, como un posible candidato (después de todo, él había sido el arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno de la familia". El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de la empresa familiar). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el "Protocolo Familiar", en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar en la calidad de la comunicación y la armonía familiar, con el fin de regular las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, las reglas para entrar a la empresa, los acuerdos sobre los beneficios económicos y salarios de los miembros de la familia, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

La implementación de estos procesos en una empresa familiar no es sencillo ni está libre de obstáculos, pero el éxito se puede lograr siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con la proyección de futuro (lo que se conoce como el "sueño compartido"). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: "¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?". La respuesta es siempre "Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista". No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Madera, lograron conformar un foro que les permitió coordinar y al mismo tiempo separar las funciones de la familia y de la dirección de la compañía, lo que ayudó a fortalecer el papel de la Junta Directiva de la empresa familiar, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como administradores de la estrategia de la empresa. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre los ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto pudo contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.