Hay que atender no sólo a lo que cada uno
dice,
sino a lo que siente y al motivo porque lo siente.
sino a lo que siente y al motivo porque lo siente.
Marco Tulio Cicerón
Los hermanos Madera, segunda generación de herederos de un
imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentan a su primera
crisis relacionada con la transferencia a la siguiente generación del
patrimonio que comparten. Juan, Luisa y Carlos Madera, decidieron ponerse a
trabajar y hacer un plan para organizar la sucesión, con la participación de
sus hijos, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en
la empresa.
Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer
frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado
que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Pedro, su
octogenario padre ahora semi-retirado, como un posible candidato (después de
todo, él había sido el arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon
esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que
no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.
Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se
decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones
que les permitiesen una comunicación efectiva entre la segunda y tercera
generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno de la
familia". El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”,
un cuerpo en el que los tres hermanos se reunían para dirimir sus intereses
relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la
riqueza compartida (una serie de importantes activos generado durante las
últimas décadas, además de las acciones de la empresa familiar). Para regular
estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen
funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas,
llamado el "Protocolo Familiar", en la que los hermanos estuvieron de
acuerdo en trabajar en la calidad de la comunicación y la armonía familiar, con
el fin de regular las decisiones más importantes sobre los activos de la
familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, las reglas
para entrar a la empresa, los acuerdos sobre los beneficios económicos y
salarios de los miembros de la familia, el desarrollo de oportunidades para los
miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores
familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.
La implementación de estos procesos en una empresa familiar
no es sencillo ni está libre de obstáculos, pero el éxito se puede lograr
siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos
deben ser coherentes con la proyección de futuro (lo que se conoce como el
"sueño compartido"). En segundo lugar, todas las decisiones en un
Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a
diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el
compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por
lo general surge la siguiente pregunta: "¿Cuándo va a participar la
próxima generación en este proceso?". La respuesta es siempre "Cuando
la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista".
No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los
líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para
la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo
general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación).
La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación
está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.
De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los
hermanos Madera, lograron conformar un foro que les permitió coordinar y al
mismo tiempo separar las funciones de la familia y de la dirección de la
compañía, lo que ayudó a fortalecer el papel de la Junta Directiva de la
empresa familiar, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades
como administradores de la estrategia de la empresa. Pero todo esto sólo fue
posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la
conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una
comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia
entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba
dividido entre los ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las
estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto pudo
contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas
conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.
