La empresa familiar como sistema

Desde nuestra práctica entendemos a la empresa familiar como un sistema en el que están estrechamente vinculados tres conjuntos básicos: la familia, la empresa y la propiedad, cada uno de los cuales a su vez están integrados por personas que, en un determinado momento, pueden pertenecer sólo a uno de los conjuntos o por el contrario, encontrarse en alguna de las cuatro regiones de solapamiento y pertenecer a dos o a tres de los conjuntos al mismo tiempo.

El modelo que refleja esta idea, conocido como “el modelo de los tres círculos”, fue desarrollado a principios de los ochenta por John Davis y Renato Tagiuri de la Universidad de Harvard y su importancia es tal que es hoy por hoy la base de toda la teoría del estudio de la empresa familiar en el mundo:

El modelo de los tres círculos



Ésta concepción del sistema ayuda a los miembros de una empresa familiar a comprender mejor la dependencia mutua de las relaciones, así como a visualizar la fuerte influencia de cada subconjunto sobre los otros, sus intereses, necesidades y expectativas. Es decir, bajo este esquema es imposible que alguno de los integrantes de cualquiera de los subconjuntos ejecute una acción sin que el resto tarde o temprano perciba sus efectos. Así de integrados están los protagonistas de una empresa familiar.

Sin embargo, si no se tienen estas nociones en cuenta o si no se es consciente de la propia condición que implica formar parte del sistema de una empresa familiar, es muy difícil tener una clara idea de la importancia de las mutuas influencias, el poder de las relaciones y el alcance de las decisiones. Muchos de los patrones de conducta que detectamos de los miembros de una familia son, en gran medida, inconscientes. Al encontrarse fuera de sus campos de percepción, el poder sobre las relaciones intrafamiliares que estos patrones ejercen va aumentando con el tiempo, haciendo que las oportunidades de cambio necesarias se les hagan más difíciles de visualizar.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

La relación familia / empresa

La principal característica que distingue a la empresa familiar de la que no lo es radica, precisamente, en la participación de la familia en la propiedad y, muchas veces, también en la gestión. Esto es lo que le confiere su fuerza, puesto que se trasladan a la empresa los principios, valores y lazos que unen a los miembros familiares. Esta vinculación, derivada de los lazos familiares entre los propietarios y gestores de una empresa familiar, tiene el potencial de generar una gran cantidad de energía positiva en la empresa, especialmente en el caso de las segundas generaciones, donde los familiares han compartido una educación, un mismo techo y experiencias similares, generando una cultura de relaciones por todos compartida. Esta propiedad está estrechamente relaciona con la capacidad de la familia para permanecer unida como un sistema de individuos interrelacionados por fuerzas no sólo de co-dependencia (como las afectivas o las económicas), sino por un proyecto común que entrega la promesa de un futuro mejor tanto para el individuo como para el grupo.

El principal problema con este tipo de organizaciones es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una estructura profesional, la cual exigirá con el tiempo un tratamiento más ordenado que le ofrezca garantías a su continuidad. Si la empresa desea preservar su carácter familiar, ha de tener la capacidad de organizarse y establecer criterios que le ayuden a separar los ámbitos de actuación de la empresa y la familia, y que la alejen del peligro de exponerse a situaciones en las que se tiene que elegir entre apoyar a la una o a la otra.

Estas interrelaciones se pueden traducir en situaciones como :

• Las familias juegan un papel determinante dentro de los propósitos y metas de los propietarios o fundadores.
• La propiedad familiar es vista como uno más de los activos de la empresa.
• La existencia de una historia familiar refuerza la cultura de la gestión.
• A nivel económico, se puede entender que la empresa y la familia están unidas por un destino común.
• En algunos casos, la superposición de los roles interpersonales crea relaciones empresariales estresantes.
• La planificación empresarial y personal de la familia se solapan.

La Familia Empresaria frente al Cambio (III y final)

Cada organización tiene una cultura particular que define sus procesos de toma de decisiones apropiadas, sólo que en algunas ocasiones veces esta cultura puede convertirse en su propia barrera hacia el cambio (como el paradigma de la experiencia, las reglas acertadas del pasado o incluso el haber permanecido durante mucho tiempo en la cima del éxito)*. Además, las familias con las que trabajamos (máximas responsables de estas decisiones en sus empresas), asumen y mantienen una forma de comportamiento que les predispone y que tiene mucho que ver con la dosis de fe que le imprimen a la posibilidad de encontrar una solución a las situaciones difíciles.

En el caso de los dilemas en las empresas familiares, por ejemplo, ¿qué posición conviene tomar? ¿Se debe asumir una actitud optimista o realista? Considerando lo que está en juego, es conveniente que las familias adopten el mejor de los talantes para afrontar el reto...

¿Qué nos aporta una cualidad optimista? Un ambiente optimista nos inspira, nos alegra y nos levanta la moral. Pero sobre todo nos da motivación, algo que en cualquier organización se pagaría muy bien por tenerla. Por otro lado, ¿qué ventajas tiene una visión realista? Básicamente credibilidad, que es la primera cualidad de cualquier proyecto de un grupo de personas que deseen abrirse paso y consolidarse como líderes.

En nuestros procesos con empresarios, una de las primeras tareas que desarrollamos es el análisis conjunto de sus fortalezas y ventajas como empresa familiar. Cuando les preguntamos cuál creen que es su lugar en el mercado, por lo general responden que están ente los primeros. Sin embargo, al afinar un poco más en el estudio de su sector, suelen descubrir que esto no siempre es así, y que esta posición depende de una serie de factores que a priori no suelen tomar en cuenta (por ejemplo el enfoque geográfico, su presencia en internet, la percepción del cliente o las estrategias de la competencia), con lo que tras confesar “haber pecado de optimistas”, se corrigen y reposicionan. El problema con este esquema de pensamiento es que las personas tendemos a sobrevalorar lo positivo y desestimar lo negativo en nosotros. Exageramos nuestros propios talentos.

Por otro lado, cuando avanzamos en la historia de las empresas de nuestros clientes, en algún punto del trabajo les pedimos que piensen en la peor decisión en su empresa en la que se han visto involucrados. Por lo general las experiencias narradas son mucho más dramáticas de lo que objetivamente se podrían percibir y sus consecuencias, pasado un tiempo, pueden ser consideradas bajo otra óptica. El problema con un realismo irracional (o pesimismo) es que las personas tendemos a amplificar nuestro impacto en los eventos que vivimos.

Como conclusión de este razonamiento podemos sacar dos ideas principales: la primera es que, ante un dilema, si la familia asume una actitud rígida basada en los paradigmas del pasado se verá impedida de valorar las posibilidades que cada alternativa ofrece. Y la segunda y más importante es que una de las mejores formas de modificar nuestras propias conductas a favor de una manera efectiva de propiciar los cambios en nuestras organizaciones (y por tanto potenciar las posibilidades de encontrar las salidas a nuestros dilemas), está en el saber combinar lo mejor del optimismo como motivadores del proceso con la necesaria cuota del realismo que nos otorgue la certeza de realización del proyecto.

*Según algunas de las ideas que John Ward dictó en su charla “The roots of adaptability: lessons learned from 100+ year-old family firms”, 2007.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

La Familia Empresaria frente al Cambio (II)

Un dilema condicionado produce en las familias una alteración del orden establecido, generando en sus miembros la obligación de realizar una elección que no siempre satisface al mismo tiempo las demandas de lo empresarial y lo familiar. Es por eso que desde nuestra experiencia vemos a los dilemas en una empresa familiar como un importante indicador de que el sistema en el que se encuentra inserto exige y necesita un cambio significativo.

Encontrar la salida a un dilema implica en primer lugar evaluar su origen, y luego desde ahí intentar tener una perspectiva de conjunto que facilite tomar una decisión satisfactoria. Si se parte de una posición subjetiva, en base a aspectos individualistas y a soluciones poco viables, el resultado puede ser totalmente erróneo. Es imprescindible tener clara una “gran fotografía”, aquella que nos permite visualizar todas las variables que juegan en las decisiones de una empresa familiar.

Una situación de este tipo en una empresa familiar no suele aparecer de la noche a la mañana. Por lo general subyacen procesos internos (casi siempre desde la propia familia) que lentamente se van gestando de forma inconsciente en el sistema. La dinámica de relaciones de sus miembros, junto con la silenciosa evolución de las estructuras familiares y empresariales, propician que al cabo de un tiempo el dilema se pueda identificar y señalar como una situación producto de:

• Expectativas y proyectos individuales: Cada miembro de la familia tiene sus propios sueños y aspiraciones personales y puede intentar satisfacerlos desde la empresa.

• Ciclo vital de sus miembros: El momento en el que cada uno se encuentra respecto a las etapas de su vida o las de su familia creada marca unas necesidades que a veces no coinciden con las de la organización.

• Liderazgo: Las pugnas entre miembros familiares por el liderazgo de la compañía hacen aflorar cuestiones personales.

• Herencia o legado: La forma de disposición del patrimonio entre los herederos del conjunto de acciones de la empresa puede alterar el orden y armonía entre los integrantes de la familia.

• Compromiso: el descubrir que no todos están dispuestos a apoyar la continuidad del proyecto empresarial puede socavar las relaciones del grupo.

• Familiares políticos: Los problemas de empresa con familiares políticos que colaboran en ella, pueden traspasar al ámbito familiar, y viceversa.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

La Familia Empresaria frente al Cambio (I)

Enfrentarnos al cambio puede definirse como enfrentarnos a una bifurcación en el camino que nos obliga a tomar una u otra opción, sabiendo en el fondo que ninguna de las dos representa la decisión más conveniente para nuestros intereses y que además nos deja con el sabor de la duda de qué habría pasado si hubiésemos escogido el otro camino. Es decir que la toma de decisiones nos puede dejar, entre otros obsequios, sentimientos de angustia o frustración que nos acompañarán a lo largo de una situación conflictiva. Si a esto le agregamos personas, temas y escenarios de nuestra empresa familiar, tendremos la mesa servida para encontrarnos ante importantes hitos en las relaciones con nuestros seres queridos.

En numerosas ocasiones ejerciendo como consultor de empresas familiares, he sido testigo de cómo los empresarios y sus familias se enfrentan a verdaderos “cruces de caminos” cuando tratan de darle forma a algunos de los aspectos claves en sus organizaciones. Con el tiempo hemos aprendido que, como máximos responsables de sus empresas familiares, plantear y proponer las alternativas que se presentan es un arte que necesariamente deben aprender a dominar, tal como lo han hecho las miles de empresas en el mundo que han logrado superar los obstáculos en sus propios procesos de crecimiento.

Normalmente en cualquier compañía en la que se origina un cambio importante se desencadenan situaciones que empujan a sus protagonistas hacia las decisiones que intentan garantizar el éxito del nuevo rumbo. Por lo general esto se logra afrontando el contexto del cambio con una estrategia de la organización que basa sus conceptos en una palabra: renovación.

En una empresa familiar estas mismas circunstancias nos vienen condicionadas por aspectos emocionales que van más allá del simple cambio. La familia implicada en estos procesos influye (casi siempre de forma sutil, otras veces no tanto) en la adecuada manera del decidir como empresarios, tirando de los hilos para hacer que todo se ajuste a una disposición poco racional.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

Los Beatles, los "Rollings" y los Consultores de Empresas Familiares

Hace un par de años, durante una conferencia que ofrecía sobre empresas familiares, uno de los asistentes hizo la siguiente pregunta: “Dicen que lo que ha permitido a los Rolling Stones perdurar en el tiempo (a diferencia de los Beatles), es la presencia de un psicólogo que ayuda a los miembros del grupo. ¿Se podría decir lo mismo de los consultores en las empresas familiares?”.

Lo interesante de la pregunta (a parte de lo original y divertido que resulta contestarla en público), era que reflejaba una de las típicas concepciones erróneas que tenemos sobre el papel del consultor: el de "el salvador" que viene a arreglar las cosas en las empresas familiares. El problema es que estas expectativas distorsionan la ayuda real que puede llegar a aportar el consultor, ya que es siempre la familia la responsable final del proceso que quiere aplicar en su empresa. Y una consecuencia palpable de lo poco que conocemos sobre la función que tiene un profesional de la consultoría es la escasa literatura disponible que describe el rol, objetivos y responsabilidades del consultor en el sistema de la empresa familiar. Los pocos libros que se han editado en castellano y que hacen referencia al tema, apenas son compensados con algunas traducciones que se han hecho de algunos artículos especializados. Desde un punto de vista bibliográfico la disciplina necesita un incremento en la cantidad y calidad de la información que reseñe la tarea que en cada caso tiene por delante el consultor de empresa familiar.

Volviendo a la pregunta: efectivamente, los “Rollings” han perdurado (no sabemos si el secreto ha sido el psicólogo del grupo, aunque mucho podría haber ayudado conociendo el genio de Mick Jagger), y los Beatles con el tiempo fueron perdiendo la noción de equipo para poco a poco ir desarrollando sus carreras individuales (basta con hacer un recorrido por las fotos de las carátulas de sus LPs, desde lo uniforme de sus vestimentas y corte de pelo en Please Please Me hasta la total repartición de individualidades en Let it be), dejándonos como lección primera que la garantía de la continuidad está enfocada en la noción de grupo y la fuerza de la unión, que no tanto en la idea de una ayuda externa que trate de reorientar intereses particulares.

Si usted es miembro de una familia empresaria y ha pensado en dirigirse a un consultor para que le ayude ante la demanda de “I can’t get no satisfaction”, tenga en cuenta que un buena respuesta que podría esperar en su caso sea: “All you need is love”.

Sobre el Primer Seminario del FFI en español

El pasado mes de mayo, se celebró en la Ciudad de Panamá el Primer Seminario de Empresas Familiares en español para Consultores, Asesores, Ejecutivos y Docentes Latinoamericanos, organizado por el Family Firm Institute (FFI). En este importante encuentro de profesionales avocados a las empresas familiares, la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat tuvo una destacada presentación en la sección dedicada a la Investigación y Bibliografía en nuestro idioma, dando a conocer entre los presentes su potencial como una herramienta de información imprescindible para todas aquellas personas que tengan interés en formarse e informarse sobre temas relacionados con la Empresa Familiar.

El objeto de este encuentro multidisciplinar fue el de reunir a los profesionales de mayor prestigio en Latinoamérica en el estudio de la empresa familiar, con el fin de tener una mejor comprensión de las necesidades generales de las empresas familiares, los diferentes papeles que juegan los miembros de una empresa familiar y entender cómo expandir su práctica profesional para atender más efectivamente a las empresas familiares.

El FFI es la máxima autoridad a nivel internacional que reúne a los expertos en el estudio y asesoramiento a las familias empresarias, con una trayectoria de más de 20 años de actividad exclusiva dedicada a esta disciplina y que recientemente viene desarrollando una intensa labor por difundir el conocimiento en los países de habla hispana, convirtiéndose en uno de los principales protagonistas de la difusión seria del tema junto con las cátedras de estudio de las empresas familiares de las diferentes escuelas y universidades de la región, lo cual refleja el auge actual del interés general en la materia demuestran en esta parte del mundo.

Si bien la mayoría de los conceptos con los que trabajamos en esta materia son de origen norteamericano, resulta paradójico descubrir que uno de los primeros laboratorios del desarrollo de los modelos básicos de las empresas de carácter familiar es justamente latinoamericano: viene del trabajo desarrollado por Richard Beckhard en la década de los años setenta en Venezuela, con quien se convertiría con el tiempo en una de las autoridades en el tema más respetadas del mundo: Iván Lansberg Senior, quienes junto al padre de este, Iván Lansberg Hernández, publicaron algunos de los primeros trabajos de importancia relacionados con el tema de las empresas familiares en el mundo.

Los investigadores latinoamericanos no tardaron en ponerse en contacto con estos conceptos, bien porque estudiaban en las escuelas de negocios norteamericanas e inglesas, o bien porque sus inquietudes los llevaron a tener acceso a algunas de las publicaciones iniciales sobre la materia. Es así como comienzan a invitar a catedráticos extranjeros quienes, con paciencia y mucho entusiasmo, integraron el movimiento académico que lidera el mundo de la investigación de la empresa familiar en Latinoamérica.

Las cátedras pioneras en la materia (a parte de las precursoras clases del IESA en Caracas a mediados de los ochenta), se desarrollaron en los países del Cono Sur: la “Cátedra de Empresas Familiares Albert von Appen”, creada en 1991 en la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, que dio paso posteriormente al Centro de Empresas Familiares, entidad especializada en otorgar los servicios y atender las necesidades requeridas por los dueños de compañías que buscan la continuidad de sus negocios. Otra institución chilena, ESE, fundó posteriormente la “Cátedra de Empresas de Familia Jorge Yarur”, dedicada a la docencia, investigación y difusión del perfeccionamiento del conocimiento de las empresas familiares.

Aquel mismo 1991 comenzaron en Argentina los primeros seminarios a cargo del Centro de Empresas Familiares (CEFam) y la “Cátedra de Empresas Familiares del IAE”, abocándose a la investigación y la publicación de artículos en diferentes medios. Cinco años después, de la mano del enfoque interdisciplinario, se crea la “Cátedra Libre de Empresas Familiares Léon A. Danco”, en la Universidad de Flores (UFlo) en Buenos Aires, haciendo hincapié en las necesidades prácticas de conocimiento de los restantes tipos de enfoques para cada asesor. Para este entonces, ambos institutos habían establecido lazos de colaboración con la “Cátedra de Empresas Familiares del IEEM” de Montevideo, en Uruguay. Igualmente notable fue, para principios de esa misma década, la fundación de la Asociación de Mujeres en Empresas Familiares de Argentina (AMEFA), que si bien no fue alojada por alguna casa educativa de carácter universitario, protagonizó un resaltante papel en la formación de las emprendedoras de este país.

El segundo foco en importancia de estudios en el continente se generó en México a través de centros de investigación y formación adscritos a institutos educativos de alto nivel: El Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del Instituto Tecnológico Autónomo de México (CEDEF), creado con la intención de llenar el vacío de ideas y la carencia de apoyo que existen en este campo, el CEFAM del Tecnológico de Monterrey, cuya misión es la de fomentar el espíritu empresarial en las familias dueñas de empresas a través del mejoramiento continuo y el Centro de Empresas Familiares, fundado en 1999, en la Universidad de Monterrey, creada con el propósito de apoyar la continuidad de los negocios y firmas familiares.

Aunque el siglo XXI ha visto el nacimiento de diferentes cátedras, centros de investigación e institutos dedicados a la difusión de los conceptos de la empresa familiar en prácticamente todos los países latinoamericanos, es de destacar el papel que se ha desarrollado en la región del Caribe en los últimos años en el área de la investigación, asesoramiento y publicaciones en la materia: el “Centro de Apoyo a la Empresa Familiar”, con el apoyo del INALDE, así como el trabajo de la Universidad ICESI y la Universidad de Externado en Colombia, el IESA y Unitec en Venezuela, y finalmente la encomiable labor desempeñada por la “Escuela de Negocios Alta Dirección”, originaria de Mendoza, Argentina, quienes ha llevado su filosofía a quince sedes de doce países de Ibero América, orientada a la formación de empresarios responsables del destino, la armonía y la continuidad de sus empresas familiares.

Entrevista a Manuel Pavón para El Periódico de Extremadura (II y final)

Tal y como está la situación en España, ¿es un buen negocio montar una empresa familiar?

Te podría decir que es la mejor alternativa ante la crisis. Cuando los propietarios de una empresa inician un proyecto de futuro, todas las personas involucradas se juegan no sólo su porvenir laboral, sino también sus inversiones y en la mayoría de las ocasiones todo su patrimonio. El esfuerzo, la dedicación y la imaginación hacen que la empresa se vuelva muy competitiva en su sector, brindando al entorno posibilidades que difícilmente otro tipo de organización podría ofrecer.

Hay muchos refranes que desaconsejan mezclar negocios y familia, sin embargo esta combinación genera un vínculo mucho más fuerte. En el Standard and Poors de la bolsa norteamericana (un índice en el que cotizan las 500 empresas más importantes), aproximadamente el 20% son empresas familiares y éstas ganas más que las otras empresas. Es mejor hacer negocio en familia. Es pesado, es duro porque hay que hacer reajustes pero es mucho más divertido.

Ahora que tanto se habla de desempleo ¿a cuántas personas dan trabajo este tipo de empresas?

Según datos oficiales del Instituto de Empresa Familiar, este tipo de compañías aportan el 65% del PIB y generan en torno al 80% del empleo en toda España. Es por ello que en este contexto de crisis la empresa familiar está llamada a recuperar el liderazgo y el protagonismo que siempre ha tenido, aunque ello no haya sido suficientemente reconocido por las autoridades a quienes les compete apoyar al tejido empresarial de nuestra nación.


¿Cuál sería su consejo para aquellos hermanos que se están pensando si lanzarse o no a esta aventura?

En las empresas familiares, “emprender” es un verbo que suele tender el puente entre la tradición familiar y el espíritu empresario, algo así como el sello de los herederos de una estirpe dedicada al trabajo, a la producción… y al éxito. Sin embargo, la prueba de fuego para la supervivencia del grupo es el proceso de la sucesión: el gran tema que enfrenta a las generaciones de una familia empresaria.

Cuando hablamos de relevo generacional, habitualmente entendemos a la segunda generación de accionistas de una empresa familiar (hijos de un emprendedor comprobado), como un verdadero equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo determine, pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, vía consenso) a discriminar las tareas de la compañía, dentro de las funciones en la que cada quién mejor se desempeña y, sobre todo, más cómodo se sienta con los compromisos que debe asumir.

El problema parece ser que confundimos liderazgo con emprendimiento. Y esto es algo que difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. No necesariamente los sucesores deben adquirir las mismas destrezas de su sucesor. Proporcionalmente, sus funciones deben centrarse más en la dirección y administración que en el ejercicio de la autoridad como un individuo.

Para el día a día del negocio el mejor consejo es controlar la caja, quedarse con la mejor gente, buscar la diferencia porque no se puede luchar contra los chinos o las multinacionales, y cuidar mucho al cliente. Y para su relación familiar se deba procurar renovar la cohesión trabajando sobre la idea común que quieran construir entre ellos.

Entrevista a Manuel Pavón para El Periódico de Extremadura (I)

¿Las empresas familiares están resistiendo la crisis económica o, por el contrario, son las que más la están sufriendo?

En situaciones difíciles las empresas familiares son las que mejor aguantan. Por nuestra experiencia puedo decir que para que una empresa de origen familiar cierre, la situación por la que atraviesa tiene que ser muy complicada.

Ahora que estamos en crisis, cabría pensar que hay más tensión en las empresas familiares que en otras. Sin embargo, la sensación que tenemos con las familias que hemos trabajado es que la crisis las está uniendo más. Saben que pueden perder parte del patrimonio generado y están dejando a un lado sus dificultades personales y rivalidades para sacar adelante lo que les ha costado tanto tiempo conseguir. Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la empresa familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad.

El estudio que ustedes han realizado cómo refleja la situación que se vive en Extremadura en este tipo de negocios.

Dentro de la totalidad de las empresas familiares españolas (y la extremeñas, por su configuración dentro del tejido empresarial y tradición familiar, no escapan a esta realidad), las formadas por los hermanos presentan sus particularidades y a ellas está dedicado este estudio. Más del 70% de todas las empresas familiares son de hermanos, y en su seno se viven especiales dificultades derivados del cambio generacional respecto a los padres (en ese paso solo sobrevive el 35% de las empresas familiares fundadas por los progenitores) y del siempre difícil papel de los cónyuges.

El momento más crítico llega cuando los hijos entran en la edad madura, a partir de los 40 años: las familias creadas por los hermanos cobran entidad propia y se produce una desmembración de los vínculos con la familia de origen. El ver la desmembración provoca tensión en muchas familias. Cuando uno desarrolla su propia familia no ha de olvidar su familia de origen, eso exige comunicación. Muchas veces se culpa a los familiares políticos, parece que son el detonante. No son los causantes sino los amplificadores de una situación que ya existía de antes.

La receta para su desarrollo, muy simplificada, consiste en una comunicación sin imposiciones entre los hermanos, compartir una misma visión sobre el negocio, la cohesión interna especialmente en tiempos de crisis, la capitalización al máximo sin jugársela al ‘doble o nada’ y la especialización. Pero junto a todo ello, otro de los secretos está en no llevarse a casa y comentar con la mujer o con el marido los problemas que uno tenga con sus hermanos y compañeros del negocio.

¿Cuál es el principal problema que supone que hermanos gestionen una misma empresa? ¿Y la principal ventaja?

El principal problema lo encontramos en la falta de una definición de un modelo claro de liderazgo y en la profesionalización de la gestión. En España si eres el mayor, varón y te llamas como tu padre emocionalmente tienes más papeletas para ser el continuador. Pero las familias se han dado cuenta de que para ejercer el liderazgo no basta con ser el mayor. Se busca equilibrio entre formación y experiencia. Hay veces que los hermanos mayores se han incorporado al negocio con el padre cuando la empresa era más pequeña, y los hermanos pequeños han podido desarrollar un mejor expediente académico porque el contexto económico ya era más favorable. Eso genera conflictos y un bajo nivel profesional en la gestión.

La gran ventaja la encontramos en que las familias son más propensas a fomentar la existencia de una cultura de valores comunes; logrando incluso que familiares que puedan tener puntos de vista totalmente distintos definan los esquemas de cómo va a ser el liderazgo en la siguiente generación, sobre todo si se pasa de un sistema autoritario de un padre fundador a un sistema más democrático con órganos colegiados como un consejo de familia, un consejo de administración o un comité de dirección. Profesionalizar la empresa no es sólo traer a alguien de fuera de la familia, sino que hay que profesionalizar los procedimientos internos de la compañía, las formas de reunirnos con nuestros socios y la forma de tomar decisiones.

Entrevista para Dossier Empresarial de Valencia (II y final)

Podría pensarse que la empresa familiar es menos propensa a introducir nuevas fórmulas de financiación como el capital riesgo o los mercados bursátiles ¿Es eso cierto?

No lo es, de hecho es al contrario. Por ejemplo, el concepto del capital riesgo está hecho a la medida de las empresas familiares en plena expansión. Históricamente casi todas las inversiones de los grupos que utilizan estas fórmulas de inversión han estado dirigidas a empresas familiares inmersas en procesos de cambio o transformación y esto tiene que ver con la propia naturaleza del tejido empresarial español.

Según su experiencia ¿Qué ventajas tiene la convivencia entre hermanos en el capital social de una compañía?

Un buen desarrollo de las relaciones fraternas en el entorno de la familia empresaria implica que aspectos como las ideas, sentimientos y conductas, estén orientados a que los hermanos y hermanas sean capaces de compartir valores y creencias, se sientan apoyados, reconocidos y valorados, y cuenten con las herramientas suficientes para gestionar aspectos como la comunicación, la toma de decisiones y el trabajo en equipo. No obstante, el buen funcionamiento de los equipos de hermanos no sólo depende de sus miembros, sino que también los padres y cónyuges desempeñan un papel importante en el éxito o fracaso de los mismos

¿Qué situaciones nuevas surgen en aquellas sociedades en las que ya no sólo conviven hermanos, sino también primos? La debilidad de vínculos familiares ¿implica una menor sintonía en las decisiones?

Existe una importante diferencia conceptual entre las empresas familiares de primera generación (monarquía), las de segunda generación (aristocracia) y las de tercera o superior generación (democracia). Las sociedades de hermanos se encuentran en un terreno intermedio entre la convivencia bajo un mismo techo y las relaciones de consorcio entre ramas familiares, ya que si bien la familia ejerce todavía un elevado grado de control, a través de un número relativamente pequeño de accionistas y directivos familiares, se ha perdido el control y mando absoluto que habitualmente ejerce el fundador de una compañía de estas características. En el caso de las empresas de primos, es el espíritu profesional el que predomina en la toma de decisiones, pues los vínculos familiares no son tan intensos como en las etapas anteriores.

El estudio revela que a mayor edad y mayor responsabilidad de los hermanos en la empresa también aumenta la eficacia o la sintonía en los equipos ¿a qué lo atribuyen?

En esta etapa, las necesidades propias del desarrollo y las demandas del grupo pueden llegar a reforzarse, pudiendo consolidar al grupo como un equipo conformado por hermanos que no tienen que renunciar a su individualidad para estar cohesionados en torno a unas metas comunes. La independencia que se adquiere con los años es un paso necesario para ganar seguridad y confianza en sí mismos, esto les ayuda a tener más sintonía en torno a los valores del grupo.

Superada la fase de incorporación al trabajo en la empresa familiar, se concentran en crear sus propias familias, los hermanos están satisfechos con las relaciones que mantienen entre ellos, se sienten motivados para trabajar en equipo y unidos en torno a los objetivos y metas que se han trazado. Disfrutan del tiempo que pasan juntos y se preocupan por mantener una buena comunicación que les permita alcanzar un consenso.

En su informe recogen testimonios de rencor entre hermanos que sí trabajan en la empresa y los que sólo son accionistas ¿Beneficia el hecho de que todos tengan su función en la gestión?

Tal vez el reto más importante para las empresas de hermanos es mantener niveles de motivación y compromiso entre sus miembros, de forma independiente al grado de implicación que se tiene en la gestión y gobierno de la empresa. Por diferentes circunstancias, algunos hermanos comparten la propiedad de sus empresas, pero no trabajan en ellas. En este escenario aparece la queja: “Perdona pero, ¡Yo también soy accionista!”

Sin duda, la buena gestión que los hermanos hagan de este desafío servirá de precedente a la futura empresa de primos, en la que, por regla general, existe un menor nivel de participación, pero que requiere fomentar un espíritu de continuidad entre sus miembros para mantener vivo el legado empresarial de la familia. Pero para ello no es necesario que todos estén en la gestión, basta con que cada uno asuma de forma responsable su relación con la empresa, ya sea desde el plano laboral o desde el plano accionarial.

Entrevista para Dossier Empresarial de Valencia (I)

¿Tiene el tejido empresarial valenciano alguna particularidad en cuanto a la abundancia de empresas familiares o su funcionamiento?

En la Comunidad Valenciana, cerca de un 90 por ciento de las empresas que integran el tejido empresarial son familiares, según datos de la Universidad Católica de Valencia y el IVEFA. La sucesión es la principal amenaza para la continuidad de la Empresa Familiar, especialmente en el transito de la primera a la segunda generación y de esta a la tercera. Según el mismo estudio, en la Comunidad Valenciana el 46.6 por ciento de las empresas familiares logra traspasar la barrera de la primera generación, un 33 por ciento supera también la segunda, y, únicamente, el 5 por ciento llega a la tercera generación.

En la mayoría de los casos, la dificultad no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que suele haber implicaciones importantes en la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo hace falta cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada.

¿En qué punto son más frecuentes las dificultades en la gestión, en una empresa de segunda o tercera generación? ¿Influye en uno u otro sentido la presencia paterna?

Las situaciones por las que las familias empresarias nos consultan se centran en temas relacionados con la propiedad y su transmisión, normas de ingreso en la empresa, rol de los familiares políticos, problemas con la visión compartida de los propietarios, problemas de comunicación y liderazgo, pero sobre todo por temas íntimamente relacionados con la profesionalización y la sucesión de la empresa familiar.

Tres cuartas partes de las consultas están formadas por familias con integrantes de al menos dos generaciones. El resto se reparte entre familias con una o tres generaciones conviviendo en la empresa. La demanda la suelen plantear los hijos del emprendedor o algún directivo de la empresa y, en los mejores casos (aquellos que de alguna forma garantizan el inicio de un proceso productivo), los padres que han fundado la empresa.

Estos procesos suelen traducirse en trabajos de la familia empresaria enfocadas en el Consejo de Familia, un Plan Estratégico Familiar, o en el caso de los más completos, el Protocolo Familiar. En ellos, la presencia paterna se hace vital para el buen fin de los trabajos con la familia.

En virtud de los casos que se presentan ante su despacho, ¿consideran que el carácter familiar es un escollo a la hora de profesionalizar la gestión?

El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

Reflexiones sobre la Empresa Familiar (II y final)

La familia empresaria tiene ante sí una serie de retos que se identifican en los estudios realizados en la región: mantener el compromiso familiar con la idea del negocio; dar continuidad a la capacitación técnica y profesional de sus empleados, directivos y órganos de gobierno; aprovechar figuras de financiación diferentes a los recursos propios o el préstamo bancario; y, sobre todo, motivar a los futuros sucesores en la propiedad, enseñarles a conocer y a querer la empresa para asegurar con ello el relevo generacional.

Según algunos estudios, la empresa familiar se preocupa principalmente por los cambios en el poder: la sucesión preocupa a las empresas que están en primera generación; la profesionalización de la dirección, a las de segunda generación; y la profesionalización del gobierno, a las de tercera generación. No obstante, una familia interesada en este tema dispone hoy en día de diferentes medios para realizar el cambio con éxito, gracias a la información y formación para gestionar estos procesos que proponen tanto las instituciones que actualmente ofrecen apoyos a la empresa familiar como los consultores especializados. En ambos casos el grupo familiar puede contar con profesionales que conocen y comprenden las dinámicas típicas de este tipo de organizaciones y puede ofrecer a la familia empresaria diferentes opciones para llevar a cabo el cambio que su situación requiere.

Por su parte, las familias empresarias deben contar con dos herramientas poderosas: comunicación abierta y diálogo constante. Son dos bazas esenciales en todos los procesos, en especial el de transición generacional, que generalmente coincide la necesidad de profesionalización de la empresa. Una empresa familiar es un sistema integrado: todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen la misma necesidad de ser escuchados. Una buena disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.

Una empresa familiar sana, por la que abogan todos los implicados en su desarrollo, es aquella que garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo. De nuevo, la clave de cualquier solución estará en la comunicación y el diálogo.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Reflexiones sobre la Empresa Familiar (I)

Entender la empresa familiar a través de un enfoque sistémico de las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad, ayuda a tener una visión panorámica de las diferentes situaciones que atraviesa este sistema a lo largo de su evolución y proporciona una alternativa práctica para entender la esencia de una realidad que afecta a un alto porcentaje de las empresas del tejido económico del mundo occidental en general y del País Vasco en particular.

Como se explica cuando nos referimos a las debilidades de la empresa familiar, el principal problema de estas es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, la evolución y el crecimiento de la empresa exigen un tratamiento más ordenado que ofrezca una mayor garantía de éxito al proceso de la continuidad. Es necesario aplicar de forma efectiva reglas a este juego complejo de relaciones. Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, como mínimo, ha de tener la capacidad de organizarse y planificar la sucesión para garantizar el traspaso de la batuta en el momento adecuado, una digna jubilación para el sucedido y la competencia del sucesor.

Las buenas prácticas de gestión de la empresa familiar garantizan, en buena medida, una empresa sana, una familia unida, una continuidad en la dirección y una preservación del patrimonio. Pero estas prácticas exigen la participación de todas las personas involucradas en la transición generacional en una empresa familiar, pues la sucesión debe entenderse siempre como un proceso, no como un hecho puntual. Una sucesión planificada puede durar varios años y dedicará gran parte del trabajo al conocimiento recíproco de los individuos, el sueño compartido y las relaciones de familia con respecto a la empresa y el patrimonio. Un Protocolo Familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso. Sin embargo, no se ha de entender su redacción como la solución a los problemas de la familia, lo realmente importante es la vivencia durante el proceso de exploración del sueño compartido que llevará al grupo a una conclusión que se recogerá en un documento.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.