El Arte de las Conversaciones entre Generaciones (III). El segundo interlocutor: “El Foro de Primos”.

Gobierna tu casa y sabrás cuánto cuesta la leña y el arroz; cría a tus hijos y sabrás cuánto le debe a sus padres.

-Proverbio oriental

En el primer artículo de esta serie, describimos que uno de los objetivos principales cuando se trabaja con o en una empresa familiar es ayudar a crear condiciones que permitan una comunicación efectiva entre los líderes de hoy y de mañana. En nuestro caso de estudio (segunda generación de los herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, los hermanos Madera), los hermanos enfrentan el desafío de una crisis relacionada con la transferencia de su patrimonio compartido a la tercera generación (que hasta ahora no mostró interés en participar en la empresa), y decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la sucesión, involucrando a sus hijos. Trajeron a un consultor externo que prometió ayudarlos a crear condiciones que permitan una comunicación efectiva entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno familiar". Estas condiciones eran imprescindibles y ayudarían a los miembros a discutir, analizar y proponer diferentes escenarios para abordar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ahora.

El centro de la toma de decisiones sería un Consejo de Familia (un cuerpo coherente en sus decisiones y objetivos claros, basado en una comunicación efectiva, respeto mutuo y reconocimiento), y para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permita funcionar correctamente, los hermanos Madera decidieron crear un conjunto de reglas, llamado Protocolo Familiar. Después de eso, comenzaron a enfrentar la etapa del Consorcio de Primos de la evolución de su negocio familiar, con la creación de un escenario para guiar a sus hijos hacia la sucesión de su patrimonio: el Foro de los Primos.

El objetivo principal de este tipo de órgano es ser un instrumento clave en la preparación de la próxima generación para ser propietarios capaces y responsables como miembros de una familia dueña de un patrimonio compartido. El Foro informa directamente al Consejo de Familia. Dicha preparación generalmente se establece en dos niveles al mismo tiempo:

a) Reuniones del Foro: mientras se realizan reuniones en sesiones formales y bien organizadas que abordan cuestiones relacionadas con el gobierno y el legado de la familia, los futuros accionistas aprenden a trabajar juntos, a debatir y a llegar a conclusiones para desarrollar las habilidades como grupo para el siguiente paso de la definición del liderazgo de la familia. Por lo general, se crean Comités de Trabajo, en temas relacionados con Filantropía, Cultura y Valores, Gestión o Emprendimiento.

b) Capacitación: diseñada para mejorar las habilidades grupales y los conocimientos necesarios para ser propietarios y / o gerentes responsables, en áreas no cubiertas por la educación formal que podrían haber recibido en sus estudios universitarios o de alto nivel.

Aunque el plan de capacitación está especialmente diseñado para la próxima generación, el mejor valor que una familia puede obtener de este tipo de trabajo es que cada miembro de la familia participe en las sesiones de capacitación, con el fin de generar un ambiente seguro para el establecimiento de conversaciones sobre temas relacionados con la transmisión del patrimonio familiar, así como el intercambio ordenado de preocupaciones y expectativas entre generaciones.

Cada diálogo debería confirmar que la familia realmente quiere continuar con esta herencia en el futuro o, en el peor de los casos, liderar soluciones para aquellos que no quieren seguir juntos como resultado de este proceso. Este trabajo luego establecerá los planes, estrategias y proyectos que la familia emprenderá para lograr sus objetivos, siguiendo las reglas y las estructuras de gobierno que han creado, permitiendo que las conversaciones efectivas entre generaciones sean una parte natural de sus vidas, en aras del equilibrio y la armonía de su patrimonio de preservación y transmisión.

Las dos tormentas de Houston

La primera tormenta se anunció con tiempo.

Se llamaba Harvey. Llegó a finales de agosto, por Corpus Christi, dejando a su paso, en su danza descontrolada sobre mar y tierra, una estela de destrucción. Houston se preparó para recibirla, pero no fue suficiente. Para los que corrimos con suerte, los cinco días de confinamiento nos retrajeron en nuestras casas con miedo y melancolía como a una Isabel viendo llover sobre Macondo, sabiendo por las noticias que no muy lejos de ahí, gran parte de la ciudad era víctima de la furia del agua. Miles de personas lo perdieron todo allá en el sur, el oeste y el centro de la ciudad. Esa misma ciudad que aun hoy, una semana después que dejó de llover, sigue bajo el agua.

Cuando finalmente salió el sol, fuimos asomándonos tímidamente a la calle tratando de dar crédito a nuestros sentidos. No pude dejar de recordar aquella escena de La Vita é Bella, cuando los nazis abandonan el campo de concentración y los prisioneros avanzaban poco a poco por las calles solitarias. El aire, la luz y las risas de los niños nos decían que todo había pasado, al menos para nosotros. Pero sabíamos que no era así para muchos otros.

Fue entonces cuando llegó la segunda tormenta... A esta nadie la vio venir.

En menos de veinticuatro horas una avalancha de voluntarios comenzó a inundar los centros que recolectaban lo necesario para sobrevivir la inmediatez de la crisis: agua embotellada, comida, ropa, sábanas, almohadas, tiendas de campaña… el colapso en los centros de acopio fue inevitable. Todos queríamos ayudar, y todos ayudamos. Desde tímidas donaciones hechas por internet a través de páginas oficiales de ayuda, hasta personas que llegaron de otras ciudades con sus lanchas, botes tractores, vehículos todo terreno, en fin, todo lo que la buena voluntad anteponía a las prioridades de quienes nos conmovimos, compartiendo con otros el miedo y el dolor por lo perdido.

Y esta tormenta se llama Houston. Entre sus miles de protagonistas están las empresas locales, lideradas por familias que no dudaron ni un segundo en  volcarse a la acción social más auténtica, esa que tiende la mano al vecino: muchas donando sus productos, otras ofreciéndose como recolectores de donaciones, todas abriendo sus puertas a los afectados por la mayor inundación que Houston haya vivido en casi medio siglo. Esas empresas familiares forman parte del sistema que, junto con el gobierno, los voluntarios y las organizaciones comunitarias, le imprimen día a día la fuerza que la ciudad necesita para recuperarse de la tormenta que dejó lamentables pérdidas humanas y miles de personas sin hogar, donde además el espíritu de humanidad y solidaridad se han fortalecido. Esta tormenta es el espíritu de superación que conoce el emprendimiento. Eso es lo que hace a #HoustonStrong.

Guillermo Salazar

Houston, septiembre 4 2017.

What a Family Council is for?

San Diego, California. Thirty-five years ago, a modest grocery business was founded by Jose Lopez, a Mexican immigrant. Throughout the years, his tireless effort turned a small business into a strong organisation led by Jose and his wife. For the past ten years, their off springs Carlos, Pablo and Patty have been running the company, which employs more than three hundred people with twelve stores across southern California. It was a natural step for the Lopez children to come to work in their father’s store after they graduated. Even now, in their late fifties, they look back at their choice to join the business with no regret.

From the beginning, the siblings were united in their agreement that they didn’t want to repeat their parent’s mistakes: a blind devotion to the business and nothing but the business. That’s why the second generation decided not to discuss work at home and let their children enjoy their family by keeping their private lives separate from the business and let them look after their own lives. This arrangement worked well for many years. But a year ago, Carlos began to talk seriously to his siblings about the succession of the company after recovering from a heart attack. However, there was an issue that none of them wanted to bring up: not a single one of their children (ages around twenty years old) had ever shown any interest in the family business. In fact, there was little the third generation had done at all in their professional lives. Some were finding it difficult to keep on going with their studies at college or had ever faced real responsibilities. As it turned out, many members of the third generation had been living their lives thinking that their parents’ company would ensure their financial security with no future plans in the horizon.

This is a case based on real life situations (names, locations and business sector have been disguised) tries to illustrate a common situation where the lack of communication between family members often enhances the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversations about the shared heritage often end up in heated discussions between parents and children, who have a different perspective of the same reality. Sometimes, when we try to have a conversation regarding the future we want to share, we are more concerned with expressing what we think and feel ourselves than hearing what others have to say.

One of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between generations. It is imperative to help them discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the legacy they want to share. The initial conversation should then determine if the family wants to truly continue on with this heritage in the future. That approach will lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goal: should they go on together or separately? If the family wants to follow through together, they must first of all build spaces, conditions and rules to enable effective conversation between generations, for the sake of balance and harmony.

After evaluating some offers, an external consultant promised to help them to create conditions that allow effective communication between the second and third generation, through a system of "family governance structures”. The centre of decision-making would be a Family Council, a body of governance where the three siblings would meet to settle their interests related to the preservation, growth and transfer of their shared family wealth (a number of important assets generated over the last few decades, apart from the shares of the family business). To regulate these decisions and provide a framework of agreements that would allow them to function properly, the Family Council decided to create a set of rules, named the “Family Constitution”, wherein the siblings agreed to regulate the most important decisions about the assets of the family, the succession planning to the next generation, rules for entering to the company, agreements on economic benefits and wages for family members, the family culture and values recognition, provide development opportunities for members of the family, ensuring the quality of communication and family harmony, and guiding the actions of family philanthropy.

Through their Family Council, the Lopez siblings managed to shape a forum adding and separating the functions of the family and the company leadership, which helped to strengthen the role of the Board of Directors of the family business, focusing it efficiently on their responsibilities as administrator of the company strategy, based on the creation of a dedicated space for conversation about family and heritage issues, through effective communication, mutual respect and recognition; with awareness among the second generation that the founder’s inherited leadership was now divided between the three of them.

This work set the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goals, following the rules and the governance structures they’ve created, letting the effective conversations between generations be a natural part of their lives, for the sake of balance and harmony of their heritage preservation and transmission. Due to the family governance structures the next generation would soon, under the direction of the Family Council, have its own space for development, preparation and dialogue.

This article was originally published in Family Office Magazine (Winter Issue 2019, pages 99-100), www.familyofficemag.com

DIEZ CONSEJOS PARA LA BUENA GESTIÓN

DE UNA EMPRESA FAMILIAR

  

Cuando hablamos sobre a las buenas prácticas de la gestión de una empresa familiar, nos referimos a las capas de experiencia que se han acumulado a lo largo de los años y que se presentan constantemente como hábitos efectivos en el manejo de las relaciones, la toma de decisiones y la estrategia del cambio. De estas prácticas, traemos hoy diez de las que hemos tenido el privilegio de aprender de nuestros clientes y que consideramos que garantizan en gran medida un alto nivel de satisfacción en una familia empresaria:

1. Separe los conceptos de propiedad, gobierno y gestión.

La familia debe establecer con claridad estas diferencias, pues facilitan un mejor entendimiento del manejo del poder. Los propietarios tienen una serie de derechos y de obligaciones inherentes a la titularidad de las acciones como dueños de éstas. El gobierno fija la estrategia de la compañía, para lo cual recomendamos que sus responsables tengan un conocimiento amplio de la empresa y del sector, así como unos conocimientos financieros y contables mínimos, para que su aportación sea positiva y valiosa. Por último, las obligaciones de los gestores tienen que ver con la ejecución de las grandes líneas de decisión marcadas por el gobierno. Siempre que la familia tenga clara esta separación de roles, se pueda entender un manejo profesional de la empresa que esté a la altura de las exigencias de las responsabilidades de las funciones mencionadas.

2. Cree estructuras de gobierno acordes a su complejidad.

Implemente un Sistema de Gestión Familiar que, basado en el foro adecuadamente empoderado para la toma de decisiones (por ejemplo, el Consejo de Familia o la Junta Directiva), una planificación de actividades para alcanzar objetivos reales y medibles (como una Agenda de Trabajo), unas reglas adaptadas y adaptables a las circunstancias (un Protocolo Familiar efectivo), fundamentadas en un norte claro y definido (el Sueño Compartido), pueden funcionar en base a conversaciones sobre un plan estratégico que la familia ha diseñado y al que le hace seguimiento constante. Sin embargo, el diseño de estas estructuras debe obedecer a una realidad acorde con la complejidad del sistema empresa-familia-propiedad: demasiada estructura puede burocratizar las decisiones, poca estructura deja al descubierto una falta de orden.

3. Practique una gestión transparente.

La confianza entre adultos se basa en la transparencia de la información que se intercambia. Adultos pueden ser los socios de una empresa familiar que no estén vinculados en una relación padres-hijos, la cual tiene otro concepto de confianza, más natural y profunda. La transparencia se basa en el rendimiento de cuentas constante. Pero un rendimiento de cuentas es efectivo si la persona que recibe la información (que suele ser financiera básicamente, pues es el lenguaje de los socios), sabe interpretarlas correctamente. Para interpretarlas correctamente se debe tener un conocimiento mínimo, el cual se tiene o se adquiere. En resumen: si queremos generar confianza, debemos conocer.

4. Genere el concepto de stewardship.

Esta es una palabra de origen sajón que no tiene traducción literal al castellano. Es algo así como “mayordomo” o “responsable de la administración”. La idea recoge la necesidad de preservar un gran valor, el nombre de la familia como marca, su reputación. No se trata solo de dinero ya que patrimonio, como capital paciente, permite invertir con un margen de tiempo mucho más largo. Es pensar en ciclos diferentes. No son años. Son generaciones. Las familias que logran trascender el cambio generacional son aquellas que entienden que lo que heredan nos es un regalo de sus padres, sino un préstamo que les han hecho sus hijos.

5. Mejorare la comunicación.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes a lo largo de su interacción diaria están constantemente discutiendo, analizando y proponiendo los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que comparten. Pero atención: esto solo es posible si aceptamos y toleramos las diferencias, no solo de conceptos de fondo sino de forma en la comunicación, reconociendo y respetando las preferencias y estilos de cada uno, para lo cual hace falta un mejor conocimiento de todos los miembros del grupo familiar, lo cual afortunadamente, es una práctica que se puede aprender y mejorar.

6. Capacítese continuamente.

Hay que prepararse constantemente para afrontar los desafíos propios de su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar, resolver las dificultades asociadas al cambio generacional, anticipar las exigencias y desafíos de los procesos de cambios económicos. El poder garantizar el control ante estas y otras circunstancias, manteniendo el orden y asegurando la estabilidad del proyecto empresarial, depende en gran medida de la capacitación constante de los directores, de los gestores de la empresa, de los actuales accionistas y de los miembros de la siguiente generación de líderes y dueños. Si cree que el conocimiento no es importante haga este ejercicio mental: desconéctese por seis meses del entorno y trate luego de ponerse al día antes de la hora del almuerzo, al que asistirá con todos los líderes de su competencia.

7. Acepte que el conflicto siempre estará presente.

En la medida en que la familia empresaria evoluciona y se va haciendo más compleja, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la familia. De hecho, los conflictos son necesarios para poder romper con la inercia y adaptarse a nuevas circunstancias que surgen a raíz de cambios en el entorno, o como consecuencia de la evolución natural de la familia o la empresa. Por lo tanto, debemos entender que las crisis en las familias empresarias no son necesariamente negativas: dependiendo de múltiples factores y de cómo recalifiquemos y gestionemos la situación, un conflicto nos puede conducir a una salida saludable y necesaria ante una situación estancada que clama por enfrentar un cambio. 

8. Confíe en el criterio de los consejeros externos.

Si bien depende de cada caso, en general una Junta Directiva ha de estar formada por representantes de los accionistas, representantes de los gestores y, además, algún profesional externo que aporte valor a la empresa. Han de ser personas de confianza, con experiencia empresarial al sector, con prestigio y criterio reconocidos y valiosos, pero sobre todo realmente independientes. Aportan al gobierno de la empresa familiar una visión fresca y objetiva, ayudan a profesionalizar el proceso de toma de decisiones y evitan, así, que los conflictos familiares afecten al correcto funcionamiento de los centros importantes de toma de decisiones.

9. Acepte la definición del “retiro institucional”.

Las garantías de traspaso efectivo de la conducción de una empresa de propiedad familiar requerirán (más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación de los sucesores), entusiasmo, capacidad y responsabilidad, pero sobre todo un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos entre los sucesores y los sucedidos. No estamos buscando sustituir la personalidad que una vez cumplió un papel, ya que eso es simplemente imposible. La clave está en entender que se trata de la sustitución de las funciones del cargo y no de la persona en sí: es la institución al mando quien requiere un nuevo responsable que cumpla con los objetivos previamente definidos. 

10. Confeccione un protocolo familiar basado en el “Sueño Compartido”.

Muchas veces, en el camino de la evolución de una empresa familiar, la familia propietaria se encuentra tarde o temprano con la oportunidad de redactar un Protocolo Familiar. Suele presentarse como una excelente oportunidad para desarrollar un conjunto de normas o cláusulas que regulan su relación con la empresa o la actividad económica principal. Si el proyecto de redacción se logra completar, la familia propietaria tendrá en sus manos un manual de gestión de su patrimonio, lo que les permitirá llevar a cabo, entre otras cosas, la transición del proyecto empresarial a manos de la siguiente generación. Pero en nuestra experiencia, esos “manuales de uso” solo son sostenibles en el tiempo cuando basan su proceso de confección en la metodología de un Sueño Compartido, en el cual todos los individuos encuentran el lugar común al que pueden apostar como colectivo en un futuro útil para todos.

    

La implementación de estas recomendaciones en una empresa familiar no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero las metas trazadas se pueden lograr siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con la proyección de futuro (lo que se conoce como el "Sueño Compartido"). Y, en segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo.

Ya tenemos Protocolo Familiar... ¿Y ahora qué?

Muchas veces, en el camino de la evolución de una empresa familiar, la familia propietaria se encuentra tarde o temprano con la oportunidad de redactar un Protocolo Familiar. Suele presentarse como una excelente oportunidad para desarrollar un conjunto de normas o cláusulas que regulan su relación con la empresa o la actividad económica principal. Si el proyecto de redacción se logra completar (es posible que en el camino surjan situaciones que impidan llevar a buen puerto la finalización del Protocolo o peor aún, que difieran indefinidamente la firma del borrador final), la familia propietaria tendrá en sus manos un manual de gestión de su patrimonio, lo que les permitirá llevar a cabo, entre otras cosas, la transición del proyecto empresarial a manos de la siguiente generación… o al menos esa era la idea inicial.

Sin embargo… ¿Qué ocurre cuando nada ocurre? ¿Conocen algún caso en el que la intención de regular la relación de los dueños con su patrimonio a través de un Protocolo Familiar se queda en solo eso, en una intención? En nuestra experiencia, nos hemos topado con casos como esos: familias que, luego de un largo y complejo proceso, logran firmar un documento que termina formando parte de su archivo histórico, pero no del día a día de sus vidas. Empresas familiares que pusieron un gran empeño en un proyecto de reglamentación, que no caló en la cultura ni en los hábitos de quienes firmaron el pacto y se comprometieron en su momento a hacer de su proyecto empresarial la base de un futuro mejor. Y en algunos de esos casos, hemos tenido la oportunidad de intervenir y ayudarles a replantear el escenario para reactivar el compromiso y darle vida a esa idea original.

Lo primero que hacemos es conversar con la familia y ver qué es lo que puede haber fallado. Y de esas conversaciones se derivan algunas conclusiones que suelen ser un lugar común en la mayoría de los casos, y que enumeramos a continuación:

1. No basarse en el consenso para la búsqueda de los acuerdos, analizando y discutiendo las necesidades, expectativas y circunstancias particulares de cada uno de los miembros del grupo familiar, y dejar que sea una voz (generalmente la del líder fundador), la que se imponga en las decisiones.
2. Darle demasiada importancia a la firma del documento, por lo que se ha intentado por todos los motivos el que se formalicen los acuerdos, dejando de un lado la discusión y búsqueda de alternativas que satisfagan las necesidades del grupo familiar
3. Utilizar plantillas prediseñadas del documento o Protocolos escritos para otras familias, así como prescindir de expertos externos que les guíen en el proceso, al intentar buscar la comodidad y facilitar el trabajo, queriendo en algunas ocasiones con ello ahorrar un dinero en consultores.
4. No basarse en la definición de un sueño compartido como método de creación de la base de los acuerdos y lanzarse “sin anestesia” a redactar las cláusulas regulatorias de un futuro que no tiene un horizonte claramente consensuado ni un modelo de gestión patrimonial enfocado.
5. Evadir los temas medulares de las relaciones de la familia: precisamente esos que son el motivo de fondo de las inquietudes del grupo familiar, los temas difíciles de hablar y que siempre se quieren evitar, llenando de contenido satélite un documento que debería sentar las bases de una relación efectiva, y que a fin de cuentas no evitará que los problemas que no se quisieron afrontar surjan tarde o temprano en el camino.
6. Pensar que lo pactado está escrito en piedra y cerrar las puertas a la actualización, modificación, supresión o inclusión de nuevos acuerdos que garanticen una normativa más sincera con la realidad de la familia en el momento que esta lo requiera.
7. Finalmente, lo más importante (y en lo que coinciden casi todos los casos): pensar que todas las soluciones están en el Protocolo Familiar. Y vamos a dejarlo claro: no se puede protocolizar el futuro. Es imposible que unos acuerdos prevean las miles de circunstancias por las que un sistema tan complejo como una familia empresaria estará enfrentando constantemente a lo largo de su evolución. El verdadero secreto está en el Consejo de Familia. Sólo con la activación de un foro en el cual la familia pueda conversar sobre los temas que no se han previsto, pero que ha basado su filosofía de trabajo en un sueño compartido, una visión y valores claros y unas reglas bases para funcionar, se podrá seguir adelante haciendo frente a los peligros que acechen más adelante al proyecto empresarial y su continuidad.

Luego de entender la realidad del caso, solemos presentarles una serie de propuestas de trabajo que se enfocan en lo que consideramos el verdadero valor de una familia empresaria que desea retomar el proyecto de profesionalizar la gestión de su patrimonio: que las cosas funcionen de una vez. ¿Y cómo se logra esto? Implementando un Sistema de Gestión Familiar que, basado en el foro adecuadamente empoderado para la toma de decisiones (el Consejo de Familia), una planificación de actividades para alcanzar objetivos reales y medibles (una Agenda de Trabajo), unas reglas adaptadas y adaptables a las circunstancias (un Protocolo Familiar actualizado), fundamentadas en un norte claro y definido (el Sueño Compartido), pueden funcionar en base a conversaciones sobre un plan estratégico que la familia ha diseñado y al que le hace seguimiento constante. Para ello, acompañamos a la familia en el trazado y el recorrido de la ruta a seguir, asignando responsabilidades y haciendo seguimiento de los temas sobre los que se han asumido compromisos, estando presentes en las conversaciones para garantizar el equilibrio y la armonía (especialmente cuando las situaciones se ponen difíciles), y organizando con ellos todas las reuniones que sean necesarias para alcanzar los acuerdos sobre lo que se ha acordado y sobre lo que surja como un nuevo reto.

Al final de un primer período de trabajo (generalmente un año), muchas familias empresarias asumen el concepto de lo que constituye un verdadero Sistema de Gestión Familiar: que lo importante no es el documento que firmaron, sino el mantener la disciplina de las reuniones en familia con el compromiso se ser ordenados e incorporar ese hábito a la cultura familiar, dándose cuenta que el verdadero poder reside en el consenso de ideas en el seno del Consejo de Familia y que la implementación del Sistema los transforma para siempre y los eleva al siguiente nivel en la evolución que experimentan durante el camino para alcanzar su sueño compartido.

Guillermo Salazar
Houston, TX, Agosto 2016

"Mi familia no es normal"

¿Qué es una familia normal?

Quizás es ese estereotipo de Hollywood: un papá, una mamá y entre dos y cuatro hijos donde todos son felices, con tiempo para todo y donde parece que el universo se ha aliado para que todo funcione bien. Pero eso es Hollywood, no el mundo real.

Hay que huir de quien le prometa que haciendo tal o cual cosa usted va a conseguir la felicidad, para su familia, porque este concepto no existe realmente. La felicidad, dice Punset, es la ausencia del quizás. Basta con tener una pequeña incerteza, una duda, para que aparezca el miedo, y anule ese estado de bienestar al que llamamos felicidad pero, lo sentimos mucho, el mundo es incierto por naturaleza.

Hoy, el mismo concepto “familia” ha cambiado las familias de hoy ya no pueden contemplarse como una entidad formada por un hombre y una mujer unidos en matrimonio y con dos o más hijos de los que se espera convivan en el hogar hasta alcanzar la autosuficiencia.

No, hoy hay familias, la mitad de ellas, formadas por dos adultos que ya tuvieron esa configuración en otra ocasión y que están formadas por algo así como “nosotros, los míos, los tuyos y los nuestros” ya sea permanentemente o en régimen de visitas o con una custodia compartida con otra familia. Hoy hay familias sin género o de un solo género, solteros con hijos, casados con hijos ajenos, y un sinfín de combinaciones que hasta hace muy poco eran inimaginables.

Hoy, las familias viven atomizadas por el planeta, porque el planeta se nos hizo pequeño, muy pequeño, donde papá vive en China, y viene de vez en cuando, o donde los hijos y las hijas viven en diferentes países desde una edad bastante temprana.

Las nuevas realidades familiares hacen que algunos pensemos que somos raros, pero no es eso, es que ya no hay un estándar definido y ahora las familias son heterogéneas. Por este motivo es un poco alocado afirmar que “mi familia no es normal”. Cuando nosotros escuchamos esta frase lo primero que pensamos es “habrá que ver cuán anormal es esa familia”. ¿Quizás son como la familia Adams? ¿Quizás son como la familia Trapp? ¿O estamos frente a un modelo de familia al estilo de Los Soprano o de los Corleone? Luego, cuando los conocemos, nos damos cuenta de que no hay nada de eso, que detrás de esa frase se esconde la falta de reconocimiento y de aceptación al cambio de quien la pronuncia. Es normal pensar que no es normal cuando lo normal no es lo normal. Vivimos un momento mágico, un cambio de época más que una época decambio, hablaremos mucho de ello en este informe confidencial. Nos enfrentamos al hecho de que por fin empieza el siglo XXI, tan distinto del XX como lo fue el XX del XIX. Y se empieza a notar.

¿Qué hacer ahora?

Primero, darse cuenta de qué nos pasa, de que en realidad estamos anclados en un pasado que se nos va, y no podemos hacer nada para retenerlo y por eso hemos perdido el control de nuestra visión.

Hoy el nuevo paradigma es otro, se está instalando muy rápidamente, sin pararse, y nadie conoce el final. La solución pasa por anticiparse al cambio para poder protagonizarlo. Podemos mirar cómo pasa o formar parte de él. Si lo hacemos, si formamos parte de él, sabremos adaptarnos y ésta es la primera norma, la más importante, de la supervivencia.

Quien no cambia no mejora, quien no mejora se extingue.

Extracto de la ponencia "¿A qué temen las empresas familiares?", celebrada en el Col·legi d’Economistes de Catalunya el pasado 18 de febrero de 2016, en el que Guillermo Salazar (Exaudi) y Ferran Fisas (Transmmission) conversaron acerca de los tópicos más habituales en las reuniones con los clientes, actuales, pasados y potenciales. Vea el post original en:  https://www.linkedin.com/pulse/mi-fam%C3%ADlia-es-normal-ferran-fisas

 

The Art of Conversation Between Generations - Part 3: The Cousin’s Forum, the “Second Interlocutor”

Govern your house and you will know how much cost firewood and rice; raise your children, and you'll know how much you owe your parents.

-Eastern proverb

In the first article of this series we describe that one of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between the leaders of today and tomorrow. In our case study, (the second-generation heirs to an empire of food distribution nationwide, the Woods brothers), while facing the challenge of a crisis related to the transfer of their shared patrimony to the next and third generation (who so far had shown no interest in participating in the company), decided to get to work and make a plan to organise the succession, involving their children, bringing in an external consultant that promised to help the Woods to create conditions that allow effective communication between the second and third generation, through a system of "family governance structures”. These conditions were imperative and help the members discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the heritage they have shared so far.

The center of decision-making would be a Family Council (a body cohesive in their decisions and clear goals, based on effective communication, mutual respect and recognition), and to regulate these decisions and provide a framework of agreements that would allow them to function properly, the Woods siblings decided to create a set of rules, named the Family Protocol. After that, they started to face the Cousin Consortium stage of the evolution of their family business with the creation of a scenario for leading their children into the succession of their patrimony: The Cousins Forum.

The main goal of this kind of body is to be a key instrument in the preparation of the next generation to be capable and responsible owners as members of a wealthy family. The Forum reports directly to the Family Council. Such preparation is usually set on two levels at the same time:

a) Forum Meetings: While having meetings in formal and well organized sessions addressing issues related to family governance and legacy, future shareholders learn to work together, to discuss and to reach conclusions in order to develop the abilities as a group for the next step of leadership of the family. Usually, Working Committees are created, in issues related with Philanthropy, Culture and Values, Management or Entrepreneurship.

b) Educational training: designed to improve the group skills and knowledge needed to be responsible owners and/or manager, in areas not covered by the formal education they could have received in their University or high level studies.

Although the training plan is specially designed for the next generation, the best value that a family can get of this kind of work, is that every member of the family (as many as the common sense suggests), participates in the educational training sessions, in order to generate the necessary conditions and safe environment for the establishment of conversations on specific issues related to the transmission of the family patrimony, as well as the orderly and secure exchange of concerns and expectations among generations.

Every dialogue should confirm that the family wants to truly continue on with this heritage in the future or, in the worst case scenario, lead solutions for those who don’t want to keep going on together as a result of this process. This work will then lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goals, following the rules and the governance structures they’ve created, letting the effective conversations between generations be a natural part of their lives, for the sake of balance and harmony of their heritage preservation and transmission.

Read part 1 and part 2 of the Series "The Art of Conversation Between Generations".

*The persons and names in this story are fictional

Originally published on line in Thrawat Maganzine. To access the article please clck here.

El Arte de las Conversaciones entre Generaciones (II). El primer interlocutor: La Generación de los Padres

Hay que atender no sólo a lo que cada uno dice,

sino a lo que siente y al motivo porque lo siente.

Marco Tulio Cicerón

Los hermanos Madera, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentan a su primera crisis relacionada con la transferencia a la siguiente generación del patrimonio que comparten. Juan, Luisa y Carlos Madera, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la sucesión, con la participación de sus hijos, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Pedro, su octogenario padre ahora semi-retirado, como un posible candidato (después de todo, él había sido el arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno de la familia". El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de la empresa familiar). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el "Protocolo Familiar", en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar en la calidad de la comunicación y la armonía familiar, con el fin de regular las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, las reglas para entrar a la empresa, los acuerdos sobre los beneficios económicos y salarios de los miembros de la familia, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

La implementación de estos procesos en una empresa familiar no es sencillo ni está libre de obstáculos, pero el éxito se puede lograr siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con la proyección de futuro (lo que se conoce como el "sueño compartido"). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: "¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?". La respuesta es siempre "Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista". No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Madera, lograron conformar un foro que les permitió coordinar y al mismo tiempo separar las funciones de la familia y de la dirección de la compañía, lo que ayudó a fortalecer el papel de la Junta Directiva de la empresa familiar, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como administradores de la estrategia de la empresa. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre los ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto pudo contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.

The Art of Conversation Between Generations - Part 2: Introducing the “First Interlocutor” - The Parent’s Generation

-You must attend not only to what everyone says, but what their feelings are and why they feel them.

Marcus Tullius Cicero

The Woods brothers, second-generation heirs to an empire of food distribution nationwide, were facing their first crisis related to the transfer of their shared patrimony to the next and third generation. Charlie, Paul and Jean Woods, decided to get to work and make a plan to organise the succession, involving their children, who so far had shown no interest in participating in the company (watch the video below).

The first thing they did was understand they would be unable to tackle this situation without outside help. They required an experienced guide to provide them with clarity in the steps that would follow. They thought of their father as a possible candidate who now in his eighties was semi-retired, or at least as much as a founder ever retires. He had after all been the architect of the family wealth. The second generation soon discarded this idea or the notion of involving any other person who could not guarantee the objectivity and impartiality they needed.

Finally, after evaluating some offers, an external consultant promised to help the Woods to create conditions that allow effective communication between the second and third generation, through a system of "family governance structures”. The center of decision-making would be a Family Council, a body in which the three siblings would meet to settle their interests related to the preservation, growth and transfer of their shared family wealth (a number of important assets generated over the last few decades, apart from the shares of the family business). To regulate these decisions and provide a framework of agreements that would allow them to function properly, the Family Council decided to create a set of rules, named the “Family Protocol”, wherein the siblings agreed to regulate the most important decisions about the assets of the family, the succession planning to the next generation, rules for entering to the company, agreements on economic benefits and wages for family members, the family culture and values recognition, provide development opportunities for members of the family, ensuring the quality of communication and family harmony, and guiding the actions of family philanthropy.

Implementing such processes in the family business is neither simple nor free of setbacks, but success can be achieved provided two key conditions are fulfilled: First, all agreements must be consistent with the dream of the future (what is known as the "Shared Dream"). Secondly, all decision-making within a Family Council should be based on "consensus", which, unlike "unanimity", calms the debate and increases the group commitment. For families facing this situation, usually the following question arises: "When are we going to engage the next generation into this process?" The answer is always “Whenever the current leader generation (their parents) is ready”. It is not possible to generate a program that prepares future owners if the current leaders are not clear about the objectives and rules of engagement for the next generation. Problems between cousins (third generation) usually stem from relationship problems between their parents (second generation). The best way to achieve a training plan for the second generation is having a Family Council that is cohesive in their decisions and clear goals.

Thus, through their Family Council, the Woods siblings managed to shape a forum adding and separating the functions of the family and the company leadership, which helped to strengthen the role of the Board of Directors of the family business, focusing it efficiently on their responsibilities as administrator of the company strategy. But all this was only possible through the creation of a dedicated space for conversation about family and heritage issues, based on effective communication, mutual respect and recognition; with awareness among the siblings that their father's inherited leadership was now divided between the three of them. Due to the family governance structures the next generation would soon, under the direction of the Family Council, have its own space for development, preparation and dialogue.

*The persons and names in this story are fictional

See the promotional video here.

Originally published in Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/next-gen/2058-the-art-of-conversation-between-generations-part-2

The Art of Conversation Between Generations - Part 1

God gave us one mouth and two ears, so we should hear twice as much as we talk. 

-Popular Spanish saying

Four decades ago, Peter Woods, founded a modest grocery business. Throughout the years, his tireless effort turned the business into a strong organisation led by his family. For the past fifteen years, his sons Charlie, Paul and Jean have been running the company, which employs more than a thousand people with stores across the country. For the three sons, it was a natural step to come to work in their father’s store after they graduated. Even now, in their late fifties and early sixties, they look back at their choice to join the business with no regret.

From the beginning, the siblings were united in their agreement that they didn’t want to repeat their father’s mistakes: He devoted all of his time to the business and nothing but the business. In little time that he spent at home, he restricted his relationship with his sons to business-related talk. Thus, the second generation decided to ban discussing work at home and to let their children enjoy their parents by keeping their private lives separate from the business. The idea was to protect their children from an over-fixation on the business, to let them look after their own lives and leave the business to their parents.

This arrangement worked well both for the family and company for many years. But a year ago, Charlie (the elder brother) began to talk seriously to his siblings about the succession of the company after recovering from a heart attack. However, there was an issue that none of them wanted to bring up: not a single one of their children (ages twenty to thirty-one) had ever shown any interest in the family business. In fact, there was little the third generation had done at all in their professional lives. Some were finding it difficult to complete their studies at University, as many of them had never faced real responsibilities. As it turned out, many members of the third generation had been living their lives thinking that their parents’ company would ensure their financial security, and the parents came to realise that they were suddenly in the worst case scenario, where the children were neither fit successors nor fit to work in any other environment.

This is a case that illustrates the reality of numerous family businesses around the world. In a situation such as this, the lack of communication between family members often enhances the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversations about the shared heritage often end up in heated discussions between parents and children, who have a different perspective of the same reality. Maybe we live too fast, and do not spend enough time cultivating personal relationships; so when we try to have a conversation regarding the future we want to share, we are more concerned with expressing what we think and feel ourselves than hearing what others have to say.

One of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between the leaders of today and tomorrow. These conditions are imperative and help the members discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the heritage they have shared so far. The initial conversation should then determine if the family wants to truly continue on with this heritage in the future. That approach will lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goal: should they go on together or separately? If the family or its members wish to separate, they should enable mechanisms to negotiate favourable terms for the parties. But if the family wants to follow through together, they must first of all build spaces, conditions and rules to enable effective conversation between generations, for the sake of balance and harmony.

Stay tuned for part 2 and 3 of our series "The Art of Conversation Between Generations".

*The persons and names in this story are fictional

See the promotional video here.

Originally published in Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/next-gen/2052-the-art-of-conversation-between-generations

The Practitioner Family Constellations: Part 2

Dear Colleagues,

This is the second in a series of four special issues on the theme of Constellations. In today’s articles we discover new and different ways to understand, work and solve some of the human, common, and personal problems that affect the continuity of a family business project, with a systemic approach that unveils and identifies some of the unconscious laws behind the human behavior.

• Go here for Oscar R. Peña’s “The Systemic Perspective at the Family Enterprise Field,”
where the author explains how Bert Hellinger’s psychotherapy theory made its major contribution to the concept of “Constellations” and how it works with the family businesses.

• Go here for Arden O’Connor and Michael Madera’s “Addiction, Advisors and Alliances: Working together to address complex family issues” in which they explain a method to help families and advisors to fight together against the difficulties of having a key person immersed in severe addiction.

Cordially,

Guillermo Salazar

Co-editor


Originally published in: http://ffipractitioner.org/2014/11/12/constellations-part-ii/

The Practitioner Family Constellations: Part 1

The family enterprise system is a global field of research and practice, encompassing families and businesses of different sizes, both of which have implications for delivering and capturing value. As the first in a series of four special issues on the theme of Constellations, the articles selected to describe the attributes of “Culture, Customs, Rituals and Perspectives” in a family business show us examples of a system with history and legacy that is frequently individual and unique. Here, we’ll discover how consultants and advisors add value through a multidisciplinary approach, understanding the different points that build this complexity.

Go here for Amy Katz's “Daughters in Family Enterprises: Implications and opportunities for family practitioners,” to find some of the new dynamics at play when daughters raised in family businesses deploy their leader abilities.

Go here for Barbara Hauser's “A Western Woman Advising Saudis on Governance: Cultural differences and similarities.” Join her on an eleven year journey discovering the family businesses of The Kingdom of Saudi Arabia.

Go here for Javier Macías's “Family Harmony Myth in Spain and Latin-America,” in which the author gives us an excellent description on how he learned always to be cautious with this cultural myth.

Cordially,

Guillermo Salazar

Co-editor

Originally published in: http://ffipractitioner.org/2014/11/05/constellations-part-i/

Dirección y Gestión de la Empresa Familiar

Hace algunos años Antonio F., un empresario fundador de un exitoso negocio y líder indiscutible de su clan familiar, me hacía la siguiente observación en una tertulia: “Yo no tengo estudios universitarios ni ningún tipo de instrucción especializada, pero de algo sí estoy consciente: sé manejar muy bien el Poder”. La tajante frase disparó enseguida mi curiosidad. “¿A qué se refiere exactamente?”, le pregunté. “Bueno…” dijo él, bastante satisfecho por haber llamado mi atención. “Sé que muchos escritores han estudiado ese tema y tal parece que no hay un consenso sobre cómo definir el Poder. Pero yo sí sé cómo. Para mí, manejar el Poder es saber asumir mi propia Responsabilidad, tanto en mi empresa como en mi familia”.

Desde un punto de vista conceptual, aquel empresario investido de la autoridad adquirida a lo largo de los años y por la gracia de la experiencia, estaba al mismo nivel que el mejor de los filósofos o catedráticos del mundo. Efectivamente, ser un dirigente responsable (especialmente en una empresa familiar), sólo se logra manejando tres factores claves: la Autoridad (basada en los esquemas de jerarquía de la organización y en el conocimiento demostrado en las actividades que realiza la persona), la Capacidad (referida a las competencias y experiencias del individuo) y el Liderazgo (entendido como el manejo efectivo de la dirección y administración de las tareas relacionadas con su desempeño). Y todo esto se puede resumir en una fórmula sencilla: Responsabilidad (Autoridad + Capacidad + Liderazgo) = Poder.

La mayor parte de los negocios actuales en el mundo son empresas familiares. El Family Firm Institute, afirma que representan más del 60% de todas las organizaciones empresariales del planeta. En México, según cifras del Centro de Empresas Familiares de la UDEM, ocho de cada diez negocios del sector privado son empresas familiares. Este tipo de empresa se caracteriza por estar bajo el control de una o varias familias, que tienen la intención de transferir la organización a la siguiente generación. Las empresas familiares suelen ser fundadas por emprendedores que quieren crear un negocio que genere prosperidad y que sea motivo de orgullo para la familia.

No obstante, además de los retos típicos de cualquier negocio, las empresas familiares deben afrontar desafíos propios de su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las dificultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exigencias y desafíos de los procesos de globalización económica. La correcta dirección y gestión de la empresa familiar consiste precisamente e el poder garantizar el control ante estas y otras circunstancias, manteniendo el orden y asegurando la estabilidad del Poder, peligra cuando alguno de estos elementos de la fórmula descrita anteriormente falla.

Sin embargo, las empresas familiares exitosas que han logrado manejar el Poder de forma efectiva, lo han hecho a través de la correcta separación de los conceptos de propiedad, gobierno y gestión, llevando un proceso continuo y transparente de rendición de cuentas, apostando por la capacitación constante de sus miembros, esforzándose en mejorar la comunicación, edificando una cultura familiar sólida basada en valores efectivos, cultivando el diálogo y tolerando las diferencias, lo que les ha permitido construir un sueño compartido de futuro colectivo donde todos aportan y todos ganan. Otro rasgo importante de las familias empresarias que detentan efectivamente el control, es que establecen de forma clara sus reglas de juego. Un Protocolo Familiar suele recoger las normas de interacción entre la familia y la empresa, lo que les permite evitar problemas en base a la prevención de futuros escenarios conflictivos.

Existen algunos emprendedores que nunca han estudiado una carrera o que no tienen una alta instrucción, pero tienen la capacidad de manejar correctamente el Poder en sus empresas, porque son personas que se han educado en familias que les han enseñado valores que respetan al prójimo, enseñan la Responsabilidad, muestran que los deberes que están por encima de los derechos, apoyan a su comunidad y animan a los demás a utilizar su propio talento. Según lo veo, el criterio de Antonio F. es válido en la medida en que el manejo del Poder se haga extensivo a la familia que gobierna la empresa. En una familia donde exista una cultura de base, un sueño compartido y unas reglas de juego, resulta más fácil ayudar a entender el Poder de una forma provechosa, justa y correcta.

El Centro de Empresas Familiares de la UDEM actualmente organiza un Diplomado en Gestión y Dirección de Empresas Familiares que comenzará este Noviembre de 2014 y el cual cuenta ya con inscripciones abiertas. Mayores informes en la siguiente liga:http://www.diplomado-empresasfamiliares.info/

El Arte de las Conversaciones entre Generaciones

Dios nos ha dado una boca y dos oídos, para que oigamos el doble de lo que hablemos.

Dicho español

Hace más de cuatro décadas, Pedro Madera (nombre ficticio), funda un modesto negocio de víveres. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo va convirtiendo su negocio en una sólida organización familiar en constante crecimiento. Veinte años después, Juan, Luisa y Carlos, los hijos del fundador, han pasado a dirigir la compañía que ya emplea a más de mil personas. Sin embargo, los hermanos no quieren cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia: desean que sus hijos no se “contaminen del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, prohibiendo hablar de la empresa en casa y dejándolos que disfruten de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Tras un sorpresivo ataque al corazón, del cual se repone satisfactoriamente, Carlos empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión. Pero de los cinco nietos del fundador no han tenido el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia). A fin de cuentas “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Carlos se dan cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido, suelen terminar en acaloradas discusiones entre padres e hijos, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar demasiado tiempo a cultivar las relaciones personales; por eso, cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría), deberá antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación entre generaciones, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.