Curso de Consultores de Empresa Familiar (IV y final)

Creo el trabajo que hemos realizado en este curso ha permitido abrir un camino. La consultoría de la empresa familiar, hoy en día, está llamada a ser una de los principales apoyos a nuestras pymes familiares. Estoy convencido que con el tiempo se irán perfeccionando las técnicas, métodos y contenidos específicos para las exigencias y necesidades de este tipo de cliente. Y para ello, desde la Fundación Nexia, nada mejor que ayudar preparar a aquellos profesionales que tienen el genuino interés de mejorar su práctica.

El sólo hecho de haber encontrado un lenguaje común entre las diferentes disciplinas para el intercambio de información sobre cada uno de los casos (por sólo mencionar una herramienta: la interpretación de un genograma), ha abierto una franca y productiva ventana de comunicación entre los diferentes puntos de vista para una misma situación. Por otro lado, los casos que presentaron los alumnos demuestran que el perfil del cliente es muy semejante: una pyme familiar con una estructura relativamente sencilla (una o dos familias), en plena expansión del negocio y a las puertas o en el medio de un proceso de sucesión. Esto nos ha permitido dotar de una riqueza de conocimiento y habilidades sobre aplicaciones prácticas el aun poco explorado campo de la consultoría de empresa familiar en estas latitudes.

Por otro lado, el método del debate, la discusión y el planteamiento de puntos enfrentados, nos ha permitido reflexionar sobre lo que actualmente se practica en la consultoría de la empresa familiar: temática, formatos, dinámicas o resultados, de los cuales hemos generado un material muy interesante. En resumen, creo que el aporte innovador del curso es que ha permito poner en un mismo escenario lo mejor y lo mejorable de cada estilo. Nuestra misión ahora consiste en optimizar este camino que hemos abierto.

Curso de Consultores de Empresa Familiar (III)

A través de los diferentes casos de familias empresarias se pudo comprender la problemática en torno al tema de la sucesión en una empresa familiar (jubilación, retiro, papel de los sucesores y cultura familiar), los sistemas familiares en procesos de cambio (resistencias, evolución y compromisos), así como el análisis de un modelo de protocolo familiar y el proceso de implantación del mismo. Para ello se profundizó en la temática en torno a la propiedad y su transmisión (reparto de dividendos, compra y venta de acciones, herencia y testamento), además del estudio de las diferentes opciones para la implantación de los órganos de gobierno necesarios en cada tipo de empresa familiar.

Finalmente, el curso se cerró con una mesa redonda de expertos donde se discutieron las diversas técnicas de análisis, diagnóstico y derivación de casos, reflexionando sobre temas de ética en el ejercicio de la profesión y el mercado de la consultoría.

El curso, dictado entre los meses de marzo y mayo de 2007, contó con la participación de Guillermo Salazar (Coordinador, Fundación Nexia), Jordi Solé (Consultor de Empresa Familiar), Andreu Linares (Grow! Formación), Joan Torrent (Torren i Dedeu), José Mendieta (Cuatrecasas), José Luís Melero (O-Kyaku Europe Consulting) y Neus Feliú (Lansberg, Gersick & Associates).

Curso de Consultores de Empresa Familiar (II)

El curso se ha orientado hacia el campo de lo emocional y relacional para conseguir profundizar en los problemas derivados de las interacciones personales y de cómo éstas afectan al vínculo que crea entre el consultor y la familia empresaria. Las herramientas que se utilizaron para conseguirlo son el método del caso y el rol playing.

Los asistentes al curso aprendieron en una primera parte a desarrollar las habilidades básicas de la práctica relacional, asimilando un cambio de paradigma en la relación del consultor con la familia empresaria y entendiendo a la familia como un sistema y no sólo como un grupo de individuos. Así mismo se entrenaron en el desarrollo de habilidades para hacer frente a las resistencias más frecuentes en la familia empresaria a la hora de afrontar los cambios.

Otro punto importante fue el conocerse y comprenderse mejor a través de un modelo de comunicación basado en la teoría junguiana, acrecentando el conocimiento del “self” y de cómo pueden verle los demás, reconociendo los puntos fuertes y débiles propios y descubrir áreas de desarrollo potencial.
Aquí fue importante el conocer y comprender mejor a los demás, reconociendo estilos de comportamiento y aprendiendo a dar una respuesta eficaz a sus necesidades.

Estos conocimientos se aplicaron conjuntamente con los conceptos teóricos adquiridos en el primer curso a los casos prácticos que se estudiaron en la segunda parte del curso. El método del caso (basado en herramientas de películas interactivas diseñadas por Nexia), permitió entender, entre otras cosas, el grado de influencia de la familia y la cultura familiar en la toma de decisiones empresariales y las diferentes técnicas para manejar situaciones en las que se deben separar los ámbitos familia-empresa.

Curso de Consultores de Empresa Familiar (I)

El pasado mes de mayo concluyó en Bilbao la segunda parte del Curso de Consultores de Empresa Familiar, organizado por DEMA y Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria, denominado “La consultoría en la familia empresaria: entendiendo el enfoque sistémico”. El programa, definido como de perfeccionamiento para profesionales que ya tienen entre sus clientes a empresas familiares, ha servido para dotar al consultor de los conocimientos, capacidades y aptitudes requeridas para afrontar la realidad compleja y cambiante en el seno de una familia empresaria.

Con una orientación muy práctica (dada la naturaleza y características del ejercicio de la consultoría), el curso ha permitido conocer y dominar las principales herramientas necesarias para ofrecer un servicio responsable y de calidad en el ámbito de la familia empresaria. Se ha diseñado para completar los conocimientos y conceptos adquiridos por los asistentes durante un primer curso organizado por DEMA durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del año pasado.

El desarrollo de la formación de consultores coincide con la misión de ambas instituciones: por un lado DEMA promociona la generación y consolidación del tejido empresarial de Bizkaia (principalmente al constituido por las Pequeñas y Medianas Empresas, la gran mayoría de ellas familiares), y por el otro Nexia, que centra sus esfuerzos en promover iniciativas para facilitar la sensibilización, información, formación y ayudas a los empresarios familiares y a las familias empresarias, especialmente la Pyme.

Atribuciones del Consejo de Familia

Pregunta:

Estoy pensando en implementar un Consejo de Familia. ¿Es correcto que agrupe a la mayoría de los accionistas y que sirva para trazar las estrategias de la empresa, defina la política de dividendos o la elección de consejeros, pero que no intervenga directamente en la gestión de la compañía?

Respuesta:

Lo recomendable es separar las funciones de cada foro (Consejo de Familia o Consejo Familiar, Consejo de Administración o Comité de Dirección y la Asamblea o Junta de Socios), asignándole a cada uno de ellos su función y delimitando quién asiste a ellos y los temas que se tratan. En la medida en que se clarifique la intención de profesionalizar a la familia empresaria, irán surgiendo las necesidades específicas que justificarán la existencia y mantenimiento de cada órgano de gobierno, pero ello sólo dependerá de la voluntad de la familia por querer mejorar su forma de dirigir la empresa.

Citas Citables: Del Curso de Consultores de Empresa Familiar

"Los famosos se tatúan en los brazos los nombres de los hijos o parejas. Yo me tatuaría dos cosas que seguro que voy a necesitar para siempre: el número de mi analista y el de mi abogado".

Roberto Petinatto, argentino

“Nadie debe ser imprescindible en las organizaciones”

“En el mundo de la Empresa Familiar no hay milagros. Hay constancia y paciencia”

José Luís Melero, consultor de O-Kyaku

“El cementerio está lleno de imprescindibles”

Francisco Laínez, consultor de Laínez Asesores

La Fusión del Modelo Triaxial

Las encuestas de laempresafamiliar.com de Diciembre 2003 y Enero 2004 sirvieron como primera y segunda parte de un trabajo de investigación llevado en conjunto con Salvador García y Shimon Dolan de ESADE y la Cambra de Comerç de Barcelona sobre valores en la Empresa Familiar. En este se pretendió determinar cuál es la inclinación actual y futura de los miembros de las Empresas Familiares con respecto a 34 valores que corresponden al Modelo Triaxial de los ejes Económicos, Emocionales y Éticos. El modelo fue diseñado conjuntamente con los modelos de Davis & Tagiuri y Brown, de García & Dolan (ESADE) y Salazar-Nava & Christensen (SEGASCO):

¿Dónde puedo encontrar información para investigar sobre empresas familiares?

Para cualquier información sobre temas de investigación, las mejores fuentes en castellano que puedo sugerir es Laempresafamiliar.com. A través de su Newsletter (el link está en la barra gris debajo del logo principal de Laempresafamiliar.com: www.laempresafamiliar.com). A través del Fondo Editorial Premium (http://www.laempresafamiliar.com/networking/register/register.html) se puede acceder a una clasificación sistemática de toda la temática.

También se puede visitar la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer Salat (http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/), donde se encuentran documentos, libros, películas y papers de investigación.

A través de este blog se pueden encontrar también cientos de mini artículos originales relacionados con la empresa familiar. Cualquier iniciativa de iniciar una investigación, pueden comunicarse directamente conmigo al e-mail: gsalazar@fundacion-nexia.org.

Entrevista para El Comercio

Entrevista para el Semanario de Economía y Negocios LÍDERES. Circula los lunes con el Diario El Comercio de Ecuador.

1) ¿Cuáles son las principales ventajas de las empresas familiares?

Entre las ventajas que podemos destacar en las empresas familiares están (entre muchas otras), las relaciones de afecto, la unidad de sus integrantes, el orgullo de la firma, el conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, el compromiso con su región de origen, el concepto del negocio a largo plazo y la flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.

2) ¿Qué conflictos se generan en estas empresas?

Entre los inconvenientes están la falta en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

3) ¿Qué se puede hacer para evitar y resolver estos conflictos?

Lo más importante es centrarnos en la organización. Como un lugar común en las empresas familiares, la informalidad de las relaciones de familia se traslada a la empresa, por lo que se hace necesario dirigir todos los esfuerzos hacia los procesos de profesionalización de la empresa. Profesionalizar la empresa es, en esencia, adoptar una mentalidad de toma de decisiones de forma ordenada. Estos procesos (apoyados en ocasiones en consultores externos a la familia), suelen desencadenar en el enunciado de una serie de reglas de juego conocidas con el protocolo familiar.

Un consultor es un guía que abre puertas y muestra caminos. Su experiencia y conocimientos aportan al sistema consultor-familia empresaria cierto grado de objetividad que le permiten aprender conjuntamente con su cliente cuáles son las mejores decisiones que éste puede tomar en situaciones de cambio que por sí solos habrían sido más difíciles de vislumbrar con claridad.

Citando a loas autores Miller y Le Breton-Miller (2006): “Llevar el mando como administrador (no como sirviente de los accionistas), asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno”. Estas son algunas de las acciones que pueden llevar a una empresa familiar por un camino de excelencia.

EJERCICIO 34: LA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

(Adaptado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Declaración de la familia McNeely:

La Asamblea de Accionistas de la familia McNeely actuará desde una perspectiva multigeneracional. Conferiremos autonomía al Consejo de Administración para que haga crecer la empresa mediante la gestión, adquisición y desarrollo de activos, al tiempo que mantiene una postura financiera conservadora. El Consejo de Familia dará forma a la Visión, Políticas y Metas de la empresa. Queremos que el Consejo de Administración cree un entorno que genere empleados éticos y dedicados a los que se recompensará por su actuación emprendedora y por prestar un servicio excepcional a los clientes. La empresa promoverá el desarrollo profesional de sus empleados a través de una formación y educación continuadas. La Asamblea de Accionistas de McNeely continuará donando una parte de los beneficios de la empresa para obras de beneficiencia.

Metas de la Asamblea de Accionistas de la familia:

1. Revisar de manera crítica nuestra visión y metas desde una perspectiva multigeneracional.

2. Hacer que nuestro Consejo de Familia se mantenga activo en sus atribuciones de supervisión y toma de decisiones, y participar en el Consejo de Administración.

3. Elegir una mayoría de miembros no pertenecientes a la familia para el Consejo de Administración.

4. Los representantes del Consejo de Familia tienen el deber de presentar, de manera objetiva al Consejo de Administración, las decisiones de la familia.

5. La Asamblea de Accionistas está de acuerdo en aceptar lo decidido por la mayoría.

6. Los accionistas tiene el deber de estar informados y ser objetivos.

7. Los accionistas, personalmente, están de acuerdo en ser responsables, desde el punto de vista financiero, de ayudar a garantizar la perpetuación de la empresa. Esta responsabilidad incluye la ejecución de una planificación financiera personal coherente.

Revisado: Marzo, 1998 Diciembre, 1996 Abril, 1994

Preguntas:

1. ¿Cuáles son las tres metas que más se identifican con la filosofía de gobierno de su empresa familiar?.

2. ¿Qué opinión le merece el punto 3.?¿Cree que se aplicaría en su caso?

3. De todos los valores que se pueden desprender de esta declaración ¿Cuál considera el más importante para la familia McNeely?¿Cuál para su empresa familiar?

4. Cree Usted que el punto 5. es el más adecuado como método de toma de decisiones importantes para los accionistas de su empresa familiar. ¿Por qué?

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Recomendaciones (III y final)

Es propicio el hecho de que esta investigación se convierta en antecedente de futuros estudios sobre las políticas de la gerencia de las Empresas Familiares, en la región y en la industria a la que se le desee aplicar. Se podrían hacer indagaciones más profundas que arrojaran datos específicos sobre aquellas políticas que dieron como resultado ser la semilla de los futuros conflictos. Incluso, la metodología podría aplicarse a todas aquellas compañías que se sientan aludidas y deseen hacer una revisión de sus políticas de gestión. “Reforzar la vitalidad de una empresa familiar mediante la creación de una constitución familiar es una exigencia de los tiempos”.

Las necesidades de la reformulación y preparación de la empresa para los cambios que se acontecen dentro y alrededor de ella son parte de un proceso lógico, lo cual evidencia que la familia debe reconocer la importancia de la transición hacia una administración más profesionalizada. Es por eso que se asume que el compromiso fundamental de cambio debe venir directamente de la alta gerencia. En palabras de Senge, 1995: “las ideas de cambio tienen que surgir desde dentro de la empresa, porque las organizaciones empresariales crecen y se desarrollan desde lo que son. No se mata a un organismo para crear uno nuevo”.

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Recomendaciones (II)

Es aquí donde radica la principal acción a tomar sobre el tema de empresas familiares: en la Capacitación Gerencial. Esta solo se logrará con el acceso a los conocimientos de conceptos de gerencia en este tipo de compañías, tan particulares y comunes en nuestra sociedad y en la economía. Esta tarea debe involucrar a todos los sectores interesados en beneficiarse (al menos directamente), con la divulgación de herramientas y nociones gerenciales efectivas para asegurar la permanencia en el mercado de estas fuentes naturales de empleo, entre otros muchos aportes que hacen a la comunidad.

En los países industrializados existen organizaciones que velan por los derechos e intereses de las empresas familiares. Han logrado popularizar el término al punto que han convertido a lo cotidiano hechos, medios publicaciones y eventos especializados en ayudas e incluso, la reducción en los impuestos sobre el patrimonio y sucesión.

Lo ideal sería contar con un apoyo a un nivel gubernamental que entendiera y desarrollara el potencial de la empresa familiar. Del interés y la disposición que manifiesten las industrias organizadas, las instituciones educativas y el público en general, se lograrán desarrollar todos aquellos aportes específicos que beneficiarán directa e indirectamente a la colectividad.

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Recomendaciones (I)

De acuerdo a los resultados obtenidos al analizar los aspectos de Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales, se establece como recomendación básica y principal la Planificación de la Empresa Familiar. Pero no se puede planificar sin conocimiento. Se pueden tener las intenciones de llegar a un objetivo y vislumbrar un camino. Solo quien conoce las herramientas, sepa manejarlas y esté enterado de, por ejemplo, experiencias ajenas (exitosas o no) en situaciones similares a la suya, podrá tener un grado de seguridad más confiable en el alcance de sus metas, muy por encima de aquellos que desconozcan las que, para algunos, ya han aparecido ante sus ojos como las reglas básicas de una travesía natural.

El concepto de la Empresa Familiar lleva unos 30 años estudiándose y entendiéndose en los países más avanzados en materia de desarrollo integral: aquellos preocupados en entender sus bases organizacionales. De hecho, la tendencia de la industria no familiar es la de valerse de las ventajas competitivas que ofrecen los miembros de una familia que laboran en una misma compañía. las actuales exigencias del mercado laboral en estos países: “Los empleadores, especialmente en Estados Unidos, están tratando de galantear con candidatos a niveles altos en un mercado laboral cerrado al contratar a sus esposos o esposas”.

Los resultados de esta investigación revelan, junto con la percepción de la reacción de la presentación del tema ante todos aquellos que han seguido su desarrollo, el escaso conocimiento de la materia por parte de la gerencia y los regentes de una sociedad que está empezando a descubrir sus estructuras empresariales básicas. La Constitución Bolivariana de la República de Venezuela, 1999, revela un concepto de la empresa familiar bastante básico y bien generalizado, al agruparla en su filosofía de protectorado junto a “la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el desarrollo y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular” (art. 308). Este es el único artículo que toca el tema. Sin embargo, el mismo finaliza de esta forma: “Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno”. Al menos pareciera contarse con una intención de apoyo.

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Conclusiones (II y final)

2. Las políticas que guían a la empresa familiar constructora en la región observan una marcada y definida tendencia. A pesar de ser implícitas son inherentes y naturales en la gestión de cualquier organización, pues están basadas en la esencia familiar. Sin embargo, contrario a la intención por parte de la gerencia en manejar conceptos de gestión de empresas familiares, en algunas ocasiones no se fijan posturas claras o se encuentran incongruencias entre el “deber ser” y lo cotidiano. De hecho, en la muestra estudiada en esta investigación, la mitad de las políticas presentaron problemas por una de esas dos razones. A pesar de ello, según los autores especializados en la materia, esta situación es lo más natural en muchas empresas familiares.

3. De todas las dimensiones de la clasificación de las políticas de gestión, la más afectada por la indefinición de una postura ante una sentencia propuesta, fue la Propiedad donde radica el buen orden de la gestión y control de la empresa familiar.

4. Algunas de las incongruencias entre la intención y la actitud de la gerencia se evidenciaron en la dimensión Empleo, lo cual actúa como un indicador claro acerca de la reacción de la familia ante temas sensibles y necesidades personales.

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Conclusiones (I)

1. Las características principales de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo. Aquellas que siguen los patrones de la moda estadística, de acuerdo a los datos que fueron aquí recopilados, poseen las siguientes particularidades:

• Fue fundada en la década de los años ochenta, lo cual le da actualmente una edad promedio de 15 años.

• Si se ajustan a los parámetros del modelo evolutivo tridimensional (Figura 5), estas empresas deberían estar gozando hoy en día de los inicios de su época más productiva y los hijos de sus fundadores entrando a cursar estudios superiores, manteniéndose el esquema de la propiedad en mano de sus dueños originales. De acuerdo a ello, esta siguiente generación está considerando y siendo considerada seriamente para su ingreso al negocio.

• Fija su domicilio en el norte de la ciudad de Valencia.

• La propiedad es detentada por un solo dueño o en sociedad con su cónyuge.

• Su capital suscrito, es de un promedio Bs. 122.820.662,37 o el equivalente a unos US$ 175 000,oo (valor para Abril de 2001).

• La fecha promedio de formalización de su inscripción en la Cámara de la Construcción del Estado Carabobo es el segundo trimestre del año 1993.

• Actualmente detentan una nómina de empleados fijos que la califica ante los parámetros de la OCEI como micro o pequeña empresa. En todo caso, se debe aprobar la inclusión del sector construcción dentro de esta clasificación.

• Hoy en día, estas compañías se encuentran enfrentando los primeros cambios serios de la etapa I a la etapa II, de acuerdo a la clasificación de Ward, 1994 (Cuadros 1 y 2). Es decir que la empresa familiar constructora carabobeña está a punto de comenzar a experimentar el inevitable proceso de la sucesión, blanco primordial al que deben concentrarse los esfuerzos de acción en el mejoramiento de la gestión de la empresa familiar.

EJERCICIO 33: EL CREDO FAMILIAR. EL PROTOCOLO (II)

(Tomado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

La ideología esencial:

La ideología esencial está compuesta por unos valores esenciales y un objetivo esencial. Los valores esenciales son las creencias esenciales y duraderas de la empresa, sus principios generales, que no se deben confundir con los principios concretos de funcionamiento. Los valores esenciales no pueden dejarse de lado para obtener un beneficio económico o por la conveniencia del momento. En cuanto al objetivo esencial de la empresa, es su razón fundamental de ser más allá de su afán de lucro; es la estrella orientadora ante preguntas como: ¿por qué nos dedicamos a los negocios?.

Habitualmente las empresas familiares se caracterizan por tener una ideología muy marcada. En algunos casos se expresa por escrito, en otros simplemente se vive (no por ello tiene menos fuerza). Un ejemplo de ideología esencial es el conocido credo de Johnson & Johnson. Su versión actual se reproduce a continuación. La versión original fue redactada por R. W. Johnson Jr. en 1943.

Credo de Johnson & Johnson:

1. Creemos en que nos debemos ante todo a los médicos, enfermeras y pacientes, a las madres y padres y a todas las demás personas que utilizan nuestros productos y servicios.

2. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos ha de ser de gran calidad.

3. Debemos esforzarnos constantemente en reducir nuestros costes para mantener unos precios razonables.

4. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con rapidez y exactitud.

5. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de conseguir un beneficio justo.

6. Nos debemos a nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.

7. Todos han de ser considerados en cuanto personas individuales.

8. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos.

9. Deben tener seguridad en sus puestos de trabajo.

10. La retribución ha de ser justa y adecuada, y el lugar de trabajo debe ser limpio, saludable y seguro.

11. Debemos tratar de ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones familiares.

12. Los empleados deben tener la libertad de presentar sugerencia y quejas.

13. Ha de haber idénticas oportunidades de empleo, desarrollo y promoción para todas las personas cualificadas.

14. Debemos ponerles unos jefes competentes que actúen de manera justa y ética.

15. Nos debemos a las colectividades en las cuales vivimos y trabajamos y también al mundo en general.

16. Debemos ser buenos ciudadanos, prestar apoyo a las buenas obras y a las actividades humanitarias y cargar con nuestra equitativa parte de los impuestos.

17. Tenemos que promover las mejoras cívica y la mejora de la sanidad y educación.

18. Debemos mantener en buen estado los bienes inmuebles que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.

19. Por último nos debemos a nuestros accionistas.

20. La empresa debe ganar unos buenos beneficios.

21. Debemos experimentar ideas nuevas.

22. Hemos de investigar, desarrollar programas innovadores y correr con los gastos de los errores.

23. Hemos de comprar nuevos equipamientos, construir nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos.

24. Debemos crear reservas en previsión de tiempos adversos.

25. Si trabajamos conforme a estos principios básicos, los accionistas tendrán un beneficio justo.

Preguntas:

1. Clasifique los principios en aquellos que benefician a los accionistas, a los empleados, a la comunidad y a la propia empresa.

2. Seleccione los cinco principios que más se adaptan a la ideología esencial de su empresa.

3. En el caso de su empresa familiar, ¿Quiénes deberían conocer la ideología esencial de su compañía? (incluya entre los candidatos posibles a los dueños y directores y sus familiares, empleados, proveedores, clientes y público en general).

Citas Citables: Trabajo

“Comenzar juntos es el principio, estar juntos es el progreso, trabajar juntos es el éxito".

Henry Ford

“La competencia no debería ser por una mayor participación de mercado, sino para expandir el mercado.”

Edward Deming

“Hay una diferencia entre ser pobre y estar quebrado. Quebrado es temporal, y pobre es eterno”.

Robert T. Kiyosaki, autor del libro “Padre Rico, Padre Pobre”

Una investigación sobre Empresas Familiares: Validez y confiabilidad del instrumento (III y final)

En el siguiente cuadro, donde se recopilan los datos de la prueba piloto, las columnas Código corresponden al ítem del cuestionario, las columnas S1 a la S6, a las respuestas de cada uno de los seis sujetos sometidos a la prueba, codificadas de manera tal que fueron adjudicados los siguientes puntos de acuerdo a la categoría del esquema Likert: ADA = 5, DA = 4, N = 3, ED = 2 y AED = 1:

De esta forma se obtuvieron los siguientes valores:

Yu (1999, p.3) aclara que “mientras más alto es el coeficiente (en la escala del 0 al 1), más confiable es el cuestionario. No existe un acuerdo generalizado, sin embargo por encima del 0,7 se considera aceptable”. El resultado de estos cálculos arrojó un coeficiente Alfa-Cronbach de 0,8227, lo cual hace bastante confiable el instrumento de investigación.

Una investigación sobre Empresas Familiares: Validez y confiabilidad del instrumento (II)

La confiabilidad del cuestionario, “que nos da una idea de la consistencia del instrumento” (Wadskier, 1999, p.34), se realizó mediante el procedimiento del cálculo del coeficiente Alfa-Cronbach (), de acuerdo a la siguiente fórmula tomada de Hernández y otros (1998):



Para el cálculo de las varianzas de los ítems se utilizó el programa STATSTM, de manera que se pudieron determinar tanto esta como otras variables estadísticas, tales como la media, la mediana, la moda, la desviación estándar, el error estándar, el valor máximo, el valor mínimo y el rango, arrojando resultados como los que se aprecian en el siguiente gráfico:

Una investigación sobre Empresas Familiares: Validez y confiabilidad del instrumento (I)

El instrumento de investigación o cuestionario, fue enviado a cada uno de los integrantes del universo con una carta explicativa del proceso vía fax o entregado personalmente. El instrumento de investigación que se distribuyó es el que sigue:



La validez del instrumento se determinó mediante el juicio de cinco expertos: el tutor metodológico del presente Trabajo, dos especialistas en Metodología de la Investigación, un gerente de una Empresa Familiar de alta trayectoria Constructora del Estado Carabobo y un magíster en Gerencia de Construcción. Este grupo verificó las preguntas propuestas como representativas de las dimensiones con que se medirán los indicadores.

La elaboración del test preliminar o prueba piloto se realizó con una pequeña muestra de seis empresas: un 3,70% de la población original del Trabajo de Investigación que fueron sometidas previamente al grueso de los encuestados.

De acuerdo con los resultados arrojados por esta prueba piloto se pudo concluir que el cuestionario estructurado ha sido entendido por la muestra y que las escalas empleadas para la medición de los indicadores tienen consistencia.