(
Adaptado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)
Declaración de la familia McNeely:Uno de los retos más difíciles para empresas familiares de múltiples generaciones es mantener la participación activa de la familia. A medida que las familias crecen y maduran a lo largo del ciclo vital, las relaciones de la familia con la empresa se debilitan. La visión y los valores del fundador son solamente un recuerdo, la empresa emplea a un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor, de herederos.
La familia Ahlström, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le tocó definirse ante la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, el director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y éste fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”
Un año después de esto, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el Director General. Este organismo, formado por cinco miembros representativos, se encargó de organizar reuniones del Consejo Familiar, redactar el Protocolo Familiar y nominar candidatos para el Consejo de Administración.
Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y lo que esperaba de la empresa. El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la Familia Ahlström. Otro resultado importante fue definir la participación de los miembros de la familia como “propietarios bien informados”.
La familia también creó un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlström resumió la formación como enseñar a la “generación más joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en práctica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principio de contabilidad necesita dominar un propietario? ¿Qué preguntas debe plantear un propietario?”.
El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Hay una sensación de continuar una gran tradición. Normalmente, las familias pasan grandes apuros para ver sobrevivir a sus empresas. A la mayoría les resulta muy difícil abandonar porque piensan que sus antepasados les han dejado eso y se supone que tienen que cuidarlo. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.
Preguntas:1. Salvando las diferentes dimensiones entre compañías como la de la familia Ahlström y nuestras típicas empresas familiares. ¿Es posible concebir la creación de un Consejo de Familia en su empresa familiar?¿Quiénes lo integrarían?
2. ¿Cuál considera que ha sido el papel más importante que ha desempeñado el Consejo de Familia de los Ahlström?
3. Si un familiar no pertenece al círculo de propiedad de la familia, pero se espera que en un futuro lo haga. ¿En qué grado vale la pena informarle de las estrategias de la empresa?
