Datos cuantitativos sobre la importancia de la empresa familiar

¿Por qué se habla tanto de empresa familiar? ¿Por qué se ha generado tanto movimiento e interés a su alrededor? No cabe duda de que las empresas familiares son fundamentales para la buena marcha de las economías locales y nacionales. Basta con prestar un poco de atención a los datos macroeconómicos y a las grandes ventajas a nivel cualitativo para reconocer su importancia en nuestra vida diaria como consumidores de sus productos y servicios, como proveedores o empleados, y muchos también como familiares accionistas de algunas de ellas.

En España (según cifras oficiales del Instituto de Empresa Familiar), el número estimado de empresas familiares es de 2,8 millones. Las empresas familiares generan el 70% del PIB y el 75% del empleo privado (13,5 millones de personas). El 20% de las 100 empresas más grandes del país son familiares.

En la Unión Europea existen 17 millones de empresas familiares que suponen el 60% del tejido empresarial de la UE, emplean a 100 millones de personas. El 25% de las 100 empresas más grandes de la Unión Europea son familiares.

Según las estimaciones realizadas por la Dirección General de Empresa de la Comisión Europea, en torno a un tercio de todas las empresas de la UE cambiarán de propietario en los diez próximos años, con cifras que oscilan entre el 25% y el 40%, dependiendo del Estado miembro. Esta proporción corresponde a un promedio de 610.000 transmisiones anuales de pequeñas y medianas empresas, lo que podría afectar a 2,4 millones de puestos de trabajo.

En EEUU representan 80% del tejido empresarial, el 50% del empleo y un aporte del 60% al PIB de este país. En Latinoamérica, las empresas familiares constituyen casi el 90% de todas las empresas de la región y suponen un claro reflejo en el mercado laboral del sector privado y en la contribución al PIB de sus países.

En Argentina, por ejemplo, las empresas familiares representan más del 80% de las empresas, el 50% del PIB y el 70% de los puestos de trabajo. En Colombia, la cifra supera el 65% de las empresas del país. En México, más del 90% de las empresas son familiares y generan más del 65% del empleo privado. Y en Chile representan el 93% de las empresas, aportan el 60% del PIB y dan empleo a similar porcentaje de la mano de obra nacional.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Definición de Empresa Familiar

Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Las diferencias que existen sobre el concepto responden a las variables de gerencia, control, propiedad, afiliación de los miembros, relaciones legales, planes de sucesión, acciones y distribución de capital, entre otros. En lo que sí coinciden todas las definiciones es que empresa familiar no implica necesariamente una pyme. En términos generales, en este blog consideraremos empresa familiar a aquella en la que la familia tiene el control accionarial y el de los órganos de gobierno, y en la que todos los accionistas familiares comparten un deseo de continuidad, y una misma visión y cultura familiar y empresarial.

La familia debe ser considerada como la parte central del término porque la influencia de la familia condiciona la cultura y la dirección de la empresa.

Una Empresa Familiar sostenible se basa en cuatro pilares fundamentales que debe promover:

Una familia unida,
una empresa sana
con continuidad generacional y
que preserva el patrimonio familiar

Existen innumerables ejemplos de empresas familiares, de todos los tamaños: pequeñas, medianas, grandes y multinacionales. Muchas de las empresas más representativas del planeta son empresas familiares, por mencionar algunas españolas: Inditex, Mercadona y FCC; y también otras empresas europeas como las italianas Barilla, Benetton y Fiat, las francesas Michelin, L'Oréal y la holandesa Heineken; y del resto del mundo, como la japonesa Kikkoman, las americanas Levi's, Ford y The New York Times, las mexicanas Televisa y Cemex, y las argentinas Arcor, AGD y Techint.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Las empresas familiares (II y final)

Otra de las dificultades del proceso de la sucesión es la confusión entre líder y emprendedor, lo cual difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. En la mayoría de los casos, el conflicto no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que ello suele afectar significativamente a la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo hace falta cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada. El sucesor debe llevar a cabo las funciones del cargo que queda vacante, acondicionando la nueva estructura a los escenarios, las relaciones laborales y de liderazgo, así como las responsabilidades que acompañan al cambio generacional.

Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una empresa familiar. Un informe publicado recientemente en los EE.UU. compara ejemplos de casos de empresas familiares con no familiares en condiciones de desarrollo similares y ha detectado que las empresas familiares que han sido dirigidas como administradores (no como sirviente de los accionistas) han logrado asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno, objetivos que no habían podido ser alcanzados por la muestra de empresas no familiares.

La familia debe aprender a profesionalizar la empresa, esto es, adoptar una mentalidad de toma de decisiones de forma ordenada. Estos procesos (apoyados en ocasiones en consultores externos a la familia), suelen desencadenar en el enunciado de una serie de reglas de juego conocidas como Protocolo Familiar o Acuerdos de Familia.

Al final, la clave está en el grado de implicación de la familia con la empresa. Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la empresa familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad. Pero, atención, existe una característica ineludible: las empresas familiares que no tienen en cuenta la importancia de la honesta práctica de la comunicación entre sus miembros (la base primordial de todos los procesos que se han descrito), tienden a desaparecer. Bajo esta óptica, el presente manual centra su discurso en las buenas prácticas de las empresas familiares.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Las empresas familiares (I)

Desde los inicios de la historia de la Humanidad, familia y trabajo han ido de la mano. Sin embargo, el avance de los conceptos modernos de la empresa familiar y su aplicación práctica es relativamente reciente. A finales de los años sesenta empezaron a aparecer en Europa los primeros artículos especializados en empresa familiar y durante la siguiente década se comenzaron a levantar modelos de estructura y comportamiento organizacional. Pero el verdadero auge llegó hace poco más de 20 años, la empresa de familia "se descubrió" en la década de los ochenta y durante los últimos diez años hemos podido ser testigos del protagonismo que han tomado instituciones internacionales como el Family Business Network (FBN), el Family Firm Institute (FFI) o IFERA (International Family Enterprise Research Academy), y locales como el Instituto de Empresa Familiar (IEF) y Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria. Hoy en día continúa en ascenso el interés mundial por conocer la empresa familiar y entenderla adecuadamente, gracias también a la labor de investigación de las diferentes cátedras y escuelas de negocio en todo el mundo y al aporte de los consultores en sus intervenciones, en especial en aquellas perspectivas que dan un enfoque sistémico al conjunto familia-empresa-propiedad.

La exploración de la empresa familiar ha dado con algunas claves para armonizar la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, así como métodos especializados para mantener el funcionamiento del sistema con una familia unida, una empresa sana, la preservación del patrimonio y la continuidad generacional. Durante todo este tiempo las instituciones y los profesionales especializados han aprendido a proponer planes a largo plazo que pueden guiar y apoyar las intenciones de futuro que el grupo familiar no ha podido consensuar de una forma ordenada y concreta, en especial ante el reto principal al que se enfrentan las empresas familiares: la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan sobre el cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale al periodo de liderazgo del fundador (cercano a los 24 años). Y es que la sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la vida de cada empresa familiar, es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo. En una palabra, no se puede concebir una empresa familiar sana si esta no piensa y planifica su propio relevo generacional.

Uno de los problemas más importantes de este tipo de compañías es que suelen desconocer la gran influencia de las relaciones familiares en la dirección de la empresa y acostumbran a trasladar la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de buenas prácticas para la positiva y constructiva relación entre familia y empresa. Si el negocio comienza a remontar una cuesta de crecimiento, el responsable de su dirección tendrá que enfrentarse a una nueva manera de llevar la compañía, más acorde con su realidad como familia empresaria. Pero el día a día de cualquier emprendedor está centrado en resolver las situaciones más inmediatas que se le van presentando: pagos de obligaciones, plazos de entrega, captación y fidelización de clientes, trato con proveedores... generalmente queda poco tiempo para crear un plan de crecimiento adecuado.

 

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Si la empresa familiar fuese un juego...

La innovación en el caso Cadbury

¿Sabían que el imperio de la empresa familiar Cadbury se fundó sobre la idea de alejar a la gente del alcoholismo? La historia se inicia con John Cadbury, un joven cuáquero que abrió una tienda en 1824 en Birmingham, Reino Unido, para vender bebidas que fuesen alternativas al alcohol como el té, el café, el cacao y el chocolate, y de esta forma alejar a las clases trabajadoras de lo que, según el propio John, era una de las principales causas de su pobreza. La idea tuvo tanta aceptación que pronto surgió una importante demanda a nivel nacional de sus productos, en especial del cacao y el chocolate, lo que permitió fundar las bases de una industria dedicada durante casi dos siglos a la creación y explotación de importantes marcas de la industria del chocolate con leche y la confitería que actualmente se comercializan en todo el mundo.

La familia Cadbury ha sido innovadora, no solo en el campo de la tecnología y la producción, sino muy especialmente en los procesos de cambio que generaron desde su propia organización. La lucha activa que mantuvieron en sus campañas de defensa de justicia, igualdad y reformas sociales, les llevó a ser pioneros en la industria privada en proponer la abolición de la esclavitud, los períodos de baja maternal, los servicios de transporte para sus empleados, la prohibición del tabaco, la formación de los trabajadores y las normas de higiene y seguridad industrial elementales.

Obviamente, estas ideas revolucionarias no fueron fáciles de implementar en una sociedad industrial floreciente. Muchos fueron los obstáculos a los que tuvieron que enfrentarse. Pero quizás el más difícil vino de la propia competencia. En 1935 Rowntree, una empresa de York, les puso en graves problemas al introducir el “Kit Kat”, una mezcla de chocolate con galleta que rápidamente se convirtió en el producto de su categoría más vendido en el mundo. Para responder, Cadbury puso en marcha un innovador plan publicitario en el que promocionaban los beneficios de consumir su chocolate con el slogan “tómese un vaso y medio de leche”, reforzando de esta forma el carácter saludable del consumo de su golosina.

Una característica de la familia Cadbury en los negocios, ha sido la forma en que cada generación ha contribuido con sus habilidades complementarias: en ingeniería, actitud hacia las ventas, recursos humanos, talento financiero e interés por los avances tecnológicos. Estas virtudes, además de la preservación y respeto por sus valores son las que en el fondo han evitado la rivalidad sucesoria en la familia empresaria a lo largo de estos años y les han permitido fomentar y mantener un espíritu de emprendimiento constante e innovador.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

Resumen del artículo publicado por Iván Lansberg sobre su conversación con Levinson (II y final)

I. L.: ¿Es lo que Erik Erikson denominó “generatividad”?

D. L.: “Generatividad” se refiere al compromiso que uno asume de desarrollar a la generación de jóvenes adultos que le siguen. A medida que nos adentramos en el período adulto-medio debemos aprender nuevas formas de relacionarnos con las generaciones más jóvenes. Esto requiere nuevas formas de combinar autoridad y empatía. Debemos tomar seriamente la responsabilidad de desarrollar a esos adultos noveles. Más aun, esto implica adquirir un rol de liderazgo definido. Esto es muy difícil de hacer si nuestras energías están enfrascadas en conflictos generacionales.

I. L.: ¿Cómo logra una persona evaluar la vida que ha tenido?

D. L.: Primero que nada es importante que sepamos que los criterios que uno utiliza en los años del adulto-medio para autoevaluarse son muy diferentes a los que se utilizan en la de adulto-tardío. En la primera etapa mencionada, los criterios de éxito (tales como la carrera profesional, el reconocimiento social y el dinero), son muy importantes. Por el contrario, en los últimos años de vida se está mucho más preocupado con el valor y la aportación social de lo que uno ha hecho como hombre.

I. L.: ¿Qué hay de las mujeres?

D. L.: He encontrado en mis investigaciones que las mujeres atraviesan los mismos períodos que los hombres en el desarrollo de su estructura vital: sorprendentemente son las mismas etapas y los mismos tiempos.

I. L.: Sin embargo hay algunas diferencias en cuanto a sus papeles familiares y sociales…

D. L.: Correcto. El hombre no hace mucho por su familia, aunque él sea la autoridad indiscutible en ella. Tradicionalmente esto no les genera ningún tipo de conflicto. Frecuentemente el hombre viene a sentir su falta de involucración con su familia alrededor de los cuarenta y pocos, cuando sus hijos se hacen adolescentes y siente que no los conoce muy bien.

I. L.: Estoy seguro que para un hombre descubrir lo retirado que ha estado de su familia es muy diferente a los treinta, los cuarenta o los sesenta.

D. L.: Si lo descubres en tus sesentas, cuando estás a punto de retirarte, es más difícil: este es el momento en que un hombre busca en su familia todo aquello que el trabajo no le ha dado. Pero las oportunidades de lograrlo son muy pequeñas cuando nunca has estado muy involucrado con tu familia.

I. L.: Otro de los escenarios frecuentes con los que me encuentro es el de las mujeres contemporáneas con sus maridos que tienen que vivir junto a él toda su jubilación.

D. L.: Con frecuencia las amas de casa que llegan a este estado tienen el sentimiento de que han empleado toda su vida satisfaciendo las necesidades de los demás (hijos, esposo y, a veces, padres). Desean liberarse, disfrutar y hacer más por ellas mismas. De hecho, muchas mujeres en sus cuarentas y cincuentas desean ser “menos maternales”, no sólo con sus hijos, sino también con el resto de sus relaciones. Cuando llegan a los sesenta, está lista para deshacerse de la gente dependiente de ella. Quiere ser una abuela, pero no tanto. Quiere ser una esposa, no la madre de su marido.

I. L.: Esto ocurre cuando su marido está particularmente necesitado de su apoyo al retirarse de su vida de trabajador.

D. L.: Sí, y eso lleva a las parejas a grandes decepciones al final de sus vidas.

Resumen del artículo publicado por Iván Lansberg sobre su conversación con Levinson (I)

“On Retirement: a conversation with Daniel Levinson”, por Iván Lansberg (Family Business Rewie, Vol. IV, nº 1,1991).

Iván Lansberg: Si bien Levinson no tiene ninguna experiencia en empresas familiares, su extenso conocimiento ofrece importantes observaciones sobre la forma de comportarse de sus miembros. En este caso hablaremos del retiro.
Daniel Levinson: El retiro es una situación que asusta a cualquiera.

I. L.: ¿Qué pasa con aquellos que se resisten al cambio?

D. L.: Inevitablemente comienzan a importunar a la siguiente generación y al derecho que éstas tienen a ser las personas más importantes en la toma de sus decisiones. Poco a poco se convertirá en un líder aislado, con escaso contacto con sus seguidores, sobreidealizado u odiado por ellos. La generación en el período adulto-medio sufre de impotencia y conformismo, mientras que la generación en el período adulto-temprano sufre por la falta de innovación y soporte moral. Esta figura describe las etapas:


Reproducción de la figura aparecida en el artículo al que se hace mención.

Innovación en la Empresa Familiar (III y final)

Pero innovar es sobre todo un proceso: exige aceptar un cambio, trabajar la exploración y búsqueda de la visión común del equipo sobre el nuevo proyecto, asumir el compromiso, implantar y seguir la ejecución de la idea. Implica gestión, orden, motivación, liderazgo, recursos, tiempo y esfuerzo. En algunos casos conlleva a la planificada redefinición de los procesos operativos o de comercialización: la idea debe satisfacer criterios que agreguen valor, calidad y conveniencia al cliente, pero por otra parte debe aportar beneficios tangibles a la empresa que no afecten negativamente las condiciones ya establecidas (procesos, controles, costes o productividad). Esta compleja tarea sólo puede llevarse a cabo con la implicación directa de un equipo que asuma sus responsabilidades de forma ordenada y entusiasta, basados en una buena comunicación, respeto mutuo y objetivos comunes. Y para este tipo de retos nada mejor que una empresa familiar que comienza a mirar su realidad de otra forma.

Jacinto (el fundador del caso que se ha expuesto), piensa que se encuentra con la difícil situación de dejar marchar a su hijo como única alternativa de continuidad para aquello que tanto ama, o hacerle un espacio en la empresa, aunque ello le implique perder, en parte, la solidez de su marca y el respeto y la autoridad que él ha sabido ganarse en el sector. Un consultor de empresa familiar comenzaría por hacerle descubrir que detrás de cada propuesta de innovación que se le presenta se esconde la oportunidad de oro de reinventarse y trascender como una familia comprometida con ella misma, con su patrimonio y con su propio proyecto emprendedor.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.