Las empresas familiares (I)

Desde los inicios de la historia de la Humanidad, familia y trabajo han ido de la mano. Sin embargo, el avance de los conceptos modernos de la empresa familiar y su aplicación práctica es relativamente reciente. A finales de los años sesenta empezaron a aparecer en Europa los primeros artículos especializados en empresa familiar y durante la siguiente década se comenzaron a levantar modelos de estructura y comportamiento organizacional. Pero el verdadero auge llegó hace poco más de 20 años, la empresa de familia "se descubrió" en la década de los ochenta y durante los últimos diez años hemos podido ser testigos del protagonismo que han tomado instituciones internacionales como el Family Business Network (FBN), el Family Firm Institute (FFI) o IFERA (International Family Enterprise Research Academy), y locales como el Instituto de Empresa Familiar (IEF) y Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria. Hoy en día continúa en ascenso el interés mundial por conocer la empresa familiar y entenderla adecuadamente, gracias también a la labor de investigación de las diferentes cátedras y escuelas de negocio en todo el mundo y al aporte de los consultores en sus intervenciones, en especial en aquellas perspectivas que dan un enfoque sistémico al conjunto familia-empresa-propiedad.

La exploración de la empresa familiar ha dado con algunas claves para armonizar la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, así como métodos especializados para mantener el funcionamiento del sistema con una familia unida, una empresa sana, la preservación del patrimonio y la continuidad generacional. Durante todo este tiempo las instituciones y los profesionales especializados han aprendido a proponer planes a largo plazo que pueden guiar y apoyar las intenciones de futuro que el grupo familiar no ha podido consensuar de una forma ordenada y concreta, en especial ante el reto principal al que se enfrentan las empresas familiares: la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan sobre el cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale al periodo de liderazgo del fundador (cercano a los 24 años). Y es que la sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la vida de cada empresa familiar, es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo. En una palabra, no se puede concebir una empresa familiar sana si esta no piensa y planifica su propio relevo generacional.

Uno de los problemas más importantes de este tipo de compañías es que suelen desconocer la gran influencia de las relaciones familiares en la dirección de la empresa y acostumbran a trasladar la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de buenas prácticas para la positiva y constructiva relación entre familia y empresa. Si el negocio comienza a remontar una cuesta de crecimiento, el responsable de su dirección tendrá que enfrentarse a una nueva manera de llevar la compañía, más acorde con su realidad como familia empresaria. Pero el día a día de cualquier emprendedor está centrado en resolver las situaciones más inmediatas que se le van presentando: pagos de obligaciones, plazos de entrega, captación y fidelización de clientes, trato con proveedores... generalmente queda poco tiempo para crear un plan de crecimiento adecuado.

 

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Si la empresa familiar fuese un juego...

La innovación en el caso Cadbury

¿Sabían que el imperio de la empresa familiar Cadbury se fundó sobre la idea de alejar a la gente del alcoholismo? La historia se inicia con John Cadbury, un joven cuáquero que abrió una tienda en 1824 en Birmingham, Reino Unido, para vender bebidas que fuesen alternativas al alcohol como el té, el café, el cacao y el chocolate, y de esta forma alejar a las clases trabajadoras de lo que, según el propio John, era una de las principales causas de su pobreza. La idea tuvo tanta aceptación que pronto surgió una importante demanda a nivel nacional de sus productos, en especial del cacao y el chocolate, lo que permitió fundar las bases de una industria dedicada durante casi dos siglos a la creación y explotación de importantes marcas de la industria del chocolate con leche y la confitería que actualmente se comercializan en todo el mundo.

La familia Cadbury ha sido innovadora, no solo en el campo de la tecnología y la producción, sino muy especialmente en los procesos de cambio que generaron desde su propia organización. La lucha activa que mantuvieron en sus campañas de defensa de justicia, igualdad y reformas sociales, les llevó a ser pioneros en la industria privada en proponer la abolición de la esclavitud, los períodos de baja maternal, los servicios de transporte para sus empleados, la prohibición del tabaco, la formación de los trabajadores y las normas de higiene y seguridad industrial elementales.

Obviamente, estas ideas revolucionarias no fueron fáciles de implementar en una sociedad industrial floreciente. Muchos fueron los obstáculos a los que tuvieron que enfrentarse. Pero quizás el más difícil vino de la propia competencia. En 1935 Rowntree, una empresa de York, les puso en graves problemas al introducir el “Kit Kat”, una mezcla de chocolate con galleta que rápidamente se convirtió en el producto de su categoría más vendido en el mundo. Para responder, Cadbury puso en marcha un innovador plan publicitario en el que promocionaban los beneficios de consumir su chocolate con el slogan “tómese un vaso y medio de leche”, reforzando de esta forma el carácter saludable del consumo de su golosina.

Una característica de la familia Cadbury en los negocios, ha sido la forma en que cada generación ha contribuido con sus habilidades complementarias: en ingeniería, actitud hacia las ventas, recursos humanos, talento financiero e interés por los avances tecnológicos. Estas virtudes, además de la preservación y respeto por sus valores son las que en el fondo han evitado la rivalidad sucesoria en la familia empresaria a lo largo de estos años y les han permitido fomentar y mantener un espíritu de emprendimiento constante e innovador.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

Resumen del artículo publicado por Iván Lansberg sobre su conversación con Levinson (II y final)

I. L.: ¿Es lo que Erik Erikson denominó “generatividad”?

D. L.: “Generatividad” se refiere al compromiso que uno asume de desarrollar a la generación de jóvenes adultos que le siguen. A medida que nos adentramos en el período adulto-medio debemos aprender nuevas formas de relacionarnos con las generaciones más jóvenes. Esto requiere nuevas formas de combinar autoridad y empatía. Debemos tomar seriamente la responsabilidad de desarrollar a esos adultos noveles. Más aun, esto implica adquirir un rol de liderazgo definido. Esto es muy difícil de hacer si nuestras energías están enfrascadas en conflictos generacionales.

I. L.: ¿Cómo logra una persona evaluar la vida que ha tenido?

D. L.: Primero que nada es importante que sepamos que los criterios que uno utiliza en los años del adulto-medio para autoevaluarse son muy diferentes a los que se utilizan en la de adulto-tardío. En la primera etapa mencionada, los criterios de éxito (tales como la carrera profesional, el reconocimiento social y el dinero), son muy importantes. Por el contrario, en los últimos años de vida se está mucho más preocupado con el valor y la aportación social de lo que uno ha hecho como hombre.

I. L.: ¿Qué hay de las mujeres?

D. L.: He encontrado en mis investigaciones que las mujeres atraviesan los mismos períodos que los hombres en el desarrollo de su estructura vital: sorprendentemente son las mismas etapas y los mismos tiempos.

I. L.: Sin embargo hay algunas diferencias en cuanto a sus papeles familiares y sociales…

D. L.: Correcto. El hombre no hace mucho por su familia, aunque él sea la autoridad indiscutible en ella. Tradicionalmente esto no les genera ningún tipo de conflicto. Frecuentemente el hombre viene a sentir su falta de involucración con su familia alrededor de los cuarenta y pocos, cuando sus hijos se hacen adolescentes y siente que no los conoce muy bien.

I. L.: Estoy seguro que para un hombre descubrir lo retirado que ha estado de su familia es muy diferente a los treinta, los cuarenta o los sesenta.

D. L.: Si lo descubres en tus sesentas, cuando estás a punto de retirarte, es más difícil: este es el momento en que un hombre busca en su familia todo aquello que el trabajo no le ha dado. Pero las oportunidades de lograrlo son muy pequeñas cuando nunca has estado muy involucrado con tu familia.

I. L.: Otro de los escenarios frecuentes con los que me encuentro es el de las mujeres contemporáneas con sus maridos que tienen que vivir junto a él toda su jubilación.

D. L.: Con frecuencia las amas de casa que llegan a este estado tienen el sentimiento de que han empleado toda su vida satisfaciendo las necesidades de los demás (hijos, esposo y, a veces, padres). Desean liberarse, disfrutar y hacer más por ellas mismas. De hecho, muchas mujeres en sus cuarentas y cincuentas desean ser “menos maternales”, no sólo con sus hijos, sino también con el resto de sus relaciones. Cuando llegan a los sesenta, está lista para deshacerse de la gente dependiente de ella. Quiere ser una abuela, pero no tanto. Quiere ser una esposa, no la madre de su marido.

I. L.: Esto ocurre cuando su marido está particularmente necesitado de su apoyo al retirarse de su vida de trabajador.

D. L.: Sí, y eso lleva a las parejas a grandes decepciones al final de sus vidas.

Resumen del artículo publicado por Iván Lansberg sobre su conversación con Levinson (I)

“On Retirement: a conversation with Daniel Levinson”, por Iván Lansberg (Family Business Rewie, Vol. IV, nº 1,1991).

Iván Lansberg: Si bien Levinson no tiene ninguna experiencia en empresas familiares, su extenso conocimiento ofrece importantes observaciones sobre la forma de comportarse de sus miembros. En este caso hablaremos del retiro.
Daniel Levinson: El retiro es una situación que asusta a cualquiera.

I. L.: ¿Qué pasa con aquellos que se resisten al cambio?

D. L.: Inevitablemente comienzan a importunar a la siguiente generación y al derecho que éstas tienen a ser las personas más importantes en la toma de sus decisiones. Poco a poco se convertirá en un líder aislado, con escaso contacto con sus seguidores, sobreidealizado u odiado por ellos. La generación en el período adulto-medio sufre de impotencia y conformismo, mientras que la generación en el período adulto-temprano sufre por la falta de innovación y soporte moral. Esta figura describe las etapas:


Reproducción de la figura aparecida en el artículo al que se hace mención.

Innovación en la Empresa Familiar (III y final)

Pero innovar es sobre todo un proceso: exige aceptar un cambio, trabajar la exploración y búsqueda de la visión común del equipo sobre el nuevo proyecto, asumir el compromiso, implantar y seguir la ejecución de la idea. Implica gestión, orden, motivación, liderazgo, recursos, tiempo y esfuerzo. En algunos casos conlleva a la planificada redefinición de los procesos operativos o de comercialización: la idea debe satisfacer criterios que agreguen valor, calidad y conveniencia al cliente, pero por otra parte debe aportar beneficios tangibles a la empresa que no afecten negativamente las condiciones ya establecidas (procesos, controles, costes o productividad). Esta compleja tarea sólo puede llevarse a cabo con la implicación directa de un equipo que asuma sus responsabilidades de forma ordenada y entusiasta, basados en una buena comunicación, respeto mutuo y objetivos comunes. Y para este tipo de retos nada mejor que una empresa familiar que comienza a mirar su realidad de otra forma.

Jacinto (el fundador del caso que se ha expuesto), piensa que se encuentra con la difícil situación de dejar marchar a su hijo como única alternativa de continuidad para aquello que tanto ama, o hacerle un espacio en la empresa, aunque ello le implique perder, en parte, la solidez de su marca y el respeto y la autoridad que él ha sabido ganarse en el sector. Un consultor de empresa familiar comenzaría por hacerle descubrir que detrás de cada propuesta de innovación que se le presenta se esconde la oportunidad de oro de reinventarse y trascender como una familia comprometida con ella misma, con su patrimonio y con su propio proyecto emprendedor.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

Innovación en la Empresa Familiar (II)

Innovar es, ante todo, una apuesta de futuro. Y esto en una empresa familiar implica necesariamente pensar en la continuidad y en la sucesión del proyecto, dos conceptos que solemos confundir con frecuencia. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición (la visión, los valores o la historia de la empresa), lo cual genera en la familia empresaria sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases un legado sólido. En cambio la sucesión trata de los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (las estrategias, el liderazgo o las personas), que se traduce en mensajes de esperanza sobre el futuro, pero también mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir. Y en este escenario y en esta dinámica se sitúa la innovación en una empresa familiar.

Innovar es re-crear sobre lo existente, no se trata de un emprendimiento que parte de la nada. Cuando varias generaciones se involucran en una empresa familiar se genera una riqueza de ideas que se originan de la variedad de perspectivas individuales: los más jóvenes estimulan nuevas formas de hacer las cosas, los más veteranos ponen a prueba las propuestas antes de que sean ejecutadas. Las empresas que estimulan y re-inventan el emprendimiento, tienen más oportunidades de sobrevivir a los cambios continuos: mientras más miembros de la familia se impliquen, mayor será el compromiso con lo innovador. Incluso los fundadores que han basado su emprendimiento en la innovación constante necesitarán con el tiempo del impulso refrescante que añaden los nuevos actores que viven las dinámicas del mercado del momento.

Innovar es mucho más que adaptarse a las nuevas tecnologías y no es exclusivo de las grandes empresas ni de las multinacionales. El cambio se presenta como un verdadero desafío. No vale aquello de “eso ya lo probamos hace unos años”, “eso no se puedo hacer”, “eso saldrá muy caro”, o el típico “si los de la competencia no lo han hecho es por algo”. Siempre existirán barreras y resistencias cuando está en juego el patrimonio de la empresa y su adaptación a los nuevos tiempos. Sin embargo, existen muchas vías de innovación para las actuales empresas con al menos dos generaciones coexistiendo. Las soluciones para cada caso pueden basarse en una respuesta a los nuevos canales de venta como internet, a los nuevos mercados (geografías, segmentos, sectores, gustos), a las nuevas exigencias de consumo (respeto al medio ambiente, producciones ecológicas u orgánicas), o a las nuevas formas de organización (conciliación de familia y trabajo, responsabilidad social o seguridad industrial).


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

Innovación en la Empresa Familiar (I)

Jacinto, a sus 65 años, continúa siendo el referente de Químicas Marinas S.A., empresa que fundó hace 35 años y cuya actividad se basa en la producción y distribución de pinturas para revestimientos y protección contra la corrosión. Con el tiempo se ha ganado el respeto del sector debido a su seriedad y compromiso con el negocio. De sus dos hijos, sólo el pequeño, Antonio, que hoy cuenta con 35 años, se atrevió con el reto de acompañar a su padre en la gestión de la empresa. Con una actitud innovadora inicial, poco a poco fue abandonando sus grandes ideas puesto que Jacinto seguía con el control absoluto de la empresa, desestimando sus aportaciones y no dejando para él más que un papel ejecutor.

La empresa ha tenido una proyección importante en este duro sector industrial, salvo en los últimos tres años en que las ventas se han estancado, en gran medida debido a que los productos importados han acaparado un significativo porcentaje del mercado. En estos últimos tiempos y animado por su esposa, Martín se plantea seriamente la posibilidad de crear su propio negocio, donde por fin podría hacer realidad proyectos que hasta ahora sólo había acariciado…
Este caso nos ilustra la situación crítica de una empresa familiar en la que, llegados a un punto de su evolución, coinciden y se mezclan diferentes elementos: relaciones familiares en conflicto, una compleja situación del mercado, el envejecimiento del producto… En un primer análisis de la situación, parecería que todo pasa por un replanteamiento de los actuales esquemas empresariales que garanticen la continuidad del proyecto. Para un experto en empresas la salida es obvia: hay que innovar con nuevos productos que satisfagan las verdaderas exigencias del mercado. Pero para un consultor de empresas familiares, cuando se trata de innovación, la situación actual y los caminos a plantear no suelen seguir una lógica tan directa.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

Entrevista a Ernesto Poza (III y final)

F.N: ¿Qué valores puede heredar la siguiente generación?

E.P: El principal punto estratégico del perfil de la empresa familiar es un perfil diferente al de otras empresas. Los empresarios familiares que son realistas sobre su perfil estratégico reconocen que hay un gran valor en la velocidad, la agilidad y flexibilidad. También es en un gran valor el nombre de la familia como marca y su reputación. Y finalmente esta el capital paciente que permite invertir con un margen de tiempo mucho más largo. Si las empresas familiares aprecian estas características como valor añadido, lo pueden convertir en ventajas competitivas.

F.N: ¿Qué opinión tiene de la transmisión de la herencia en una empresa familiar?

E.P: El primer punto estratégico del perfil de la empresa familiar es un perfil diferente al de las otras empresas Los empresarios familiares que son realistas sobre su perfil estratégico reconocen que hay un gran valor en la velocidad, la agilidad y flexibilidad. Y que hay un gran valor en la marca y en la reputación. Y a veces la dañan con una facilidad tremenda porque los incentivos son crear noticias cada tres meses y se les olvidan las consecuencias sociales y medio ambientales.

Y finalmente esta el capital paciente que permite invertir con un margen de tiempo mucho más largo. Si las empresas familiares aprecian estas como perfiles de valor añadido que pueden convertir en ventajas competitivas los miembros de la siguiente generación pueden recibir una empresa que se presta que cualquiera que tenga una perspectiva diferente respecto a los mercados o las tecnologías y la innovación puede añadir valor tremendamente. Y ayudará a que el miembro de la siguiente generación aprecie que el su perfil ayuda a que la empresa sea competitiva.

F.N: ¿Cómo se analiza actualmente la tendencia del rol de las mujeres en las nuevas generaciones emprendedoras?

E.P: Conozco suficiente número ejemplos de las mujeres en las empresas familiares que en base a ser las que en cierto punto recibieron de la sociedad y de sus familias la batuta, al igual que los hombres,… he visto mucho casos de las mujeres que han ido mucho más

Uno de los mejores casos para ilustrarlo es lo que pasó con la familia Bancroft y la venta de Wall Street Journal a Ruppert Murdoch. Cuando la familia Bancroft decidió vender un miembro de la cuarta generación de la familia, Crawford Hill, envío una carta al resto de los familiares diciendo “no me digáis ahora que tenemos el legado que proteger porque la realidad es que yo siempre que me interesaba por la empresa me decían “búscate otro trabajo” y si yo llamaba la atención sobre a ciertos asuntos de la gestión me decían que me callará porque había profesionales preparados que se ocupaban de estas decisiones. Por esto no me pidan el respeto por un legado que para mi nunca existió porque hicieron todo lo posible para que mi corazón no lo recibiera. Yo creo que la oferta que tenemos es una muy buena oferta y yo recomiendo que vendamos”.

Entrevista realizada el 4 de Febrero de 2008 por Natalia Christensen y Guillermo Salazar de Fundación Nexia y redactado por Boris Matijas de la Dirección Editorial de Laempresafamiliar.com. A excepción de las últimas dos preguntas, el resto apareció previamente en www.laempresafamiliar.com.

Entrevista a Ernesto Poza (II)

F.N: ¿Cree que una familia empresaria como familia tiene una mayor facilidad para aportar al individuo una riqueza mayor que una familia no empresaria? Lo que tienen que aportar los de la generación actual es el tiempo para organizar sus familias y para crear disciplina de responsabilidad y de sentido de vida.

E.P: Yo como académico y cómo empresario creo que sí que es una aportación importante. Y hay distintas aportaciones que las distintas familias pueden hacer para la siguiente generación. Creo que es una aportación única gracias a la combinación de recursos y conocimientos.

Lo que puede transferir una familia empresaria es precisamente la apreciación de todas las formas en que el ser humano puede realizarse, contribuir, añadir valor y crear riqueza no solo para si mismo sino también para la sociedad. Cuando uno tiene una empresa más atada a conceptos de familia y comunidad es más fácil reconocer que la responsabilidad social tiene una influencia muy importante. La empresa familiar es una forma de vivir y por esto representa mucho más características de la vida y del mundo.

F.N: ¿Qué consejo les podemos dar a los miembros de la generación saliente para que apuesten por el espíritu emprendedor y por los jóvenes y que los inviten a incorporarse en el proyecto de la empresa?

E.P: Lo que tienen que aportar los de la generación actual es el tiempo para organizar sus familias y para crear disciplina de responsabilidad y de sentido de vida. Lo esencial es la formación que ayudará a orientar a los hijos en estos tiempos de consumismo y de satisfacción inmediata. Partiendo de esto el resto de la motivación es darle al hijo la responsabilidad. La mejor preparación para la siguiente generación no es un programa de MBA, sino darles una responsabilidad dentro de la empresa familiar de crear ganancias o pérdidas. De esta manera estará conciente de que su actuación genera consecuencias positivas o negativas y esa es la mejor preparación para la presidencia y el liderazgo de la empresa familiar. Mucho más que ser el mejor abogado. Porque así se aprende de lo que es la integración del mundo empresario. Si un joven tiene la experiencia de responder por las consecuencias económicas hechas por él, sin echarle la culpa a mamá o papá, esto es una preparación fabulosa.

F.N: ¿Cómo motivar a los que no están en la gestión pero tienen acciones para que sean propietarios responsables?

E.P: Es la razón por la cual existe un consejo de familia. No me refiero solamente al Consejo de Familia constituido por un protocolo familiar y reuniones familiares una o dos veces al año, sino como un organismo que vive, respira y comunica con varios medios lo que significa hacer la labor de un accionista responsable y ayuda a los miembros familiares a que se involucren. También, un consejo de familia tiene que ser capaz de motivar a sus miembros cuando, en lugar de repartir los dividendos, se les pedirá la reinversión y la lealtad. Eso se hace a través de los años y con un Consejo de Familia creativo, uno que se hace responsable de agilizar la comunicación.

Entrevista a Ernesto Poza (I)

Entrevista realizada el 4 de Febrero de 2008 por Natalia Christensen y Guillermo Salazar de Fundación Nexia y redactado por Boris Matijas de la Dirección Editorial de Laempresafamiliar.com

El profesor Ernesto Poza, graduado por la Universidad de Yale y por la Sloan School of Management del Massachussetts Institute of Technology es uno de los mayores expertos en el campo de investigación de la empresa familiar. Sobre todo en el tema de la transmisión del espíritu emprendedor a las siguientes generaciones. Según sus palabras, de todas las organizaciones empresariales la empresa familiar es la que más probabilidad tiene de seguir siendo emprendedora. El profesor invita a motivar a la familia a desarrollar su estrategia de apoyo a la continuidad del espíritu emprendedor y así ofrecer a la próxima generación la oportunidad de ser emprendedora. En conversación con Fundación Nexia analiza algunos de los temas más importantes para la continuidad de la familia empresaria.

Fundación Nexia: ¿Usted siempre trabaja con las empresas que tienen compromiso con la continuidad?

Ernesto Poza: Cierto porque si no hay un compromiso con la continuidad mucho de lo que yo tengo que decir es irrelevante.

F.N: Pero algunas empresas no se plantean la continuidad con el compromiso que se requiere. Que aconsejaría a las empresas que quieren pasar de la primera a la segunda generación.

E.P.: Desde el punto de vista económico la transferencia del patrimonio de una generación a otra es mucho más eficiente si se hace sin transacción de compra venta. La transferencia vía sucesión es una manera económicamente muy eficiente de transferir el capital de una generación a otra. Los miembros de la segunda generación por el simple hecho de haber vivido con la empresa familiar toda su vida empiezan a acumular los conocimientos implícitos.

En mi experiencia, existe alta evidencia de que el capital social e intelectual de una empresa tiene mucho valor. Y teniendo en cuenta lo relacionados que están el conocimiento y las relaciones en una empresa familiar hay un beneficio muy real en lo que se refiere a la continuidad.

El nuevo año de la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer Salat

2008 se presenta como un año de grandes cambios, en especial para la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat. Para el primer trimestre de este año se ha programado el relanzamiento del portal web, donde se incluirán nuevas herramientas, servicios y secciones que se sumarán a las actuales prestaciones a las que tienen acceso sus visitantes.

Entre las novedades destaca una nueva portada que se presenta como un espacio dinámico con nuevas secciones que combina actualidad, análisis y opinión, cuyo objetivo es mantener al día la información disponible sobre todos los temas referentes a la literatura sobre Empresa Familiar. Contaremos para ello con recomendaciones de reconocidos especialistas que han seleccionado varias lecturas que consideran interesantes y monográficos de recopilaciones bibliográficas sobre los temas de empresa familiar de mayor importancia.

Además, contaremos con un nuevo más profesional motor de búsqueda, en el que mantenemos la premisa de que cada usuario pueda realizar, desde una única pantalla de consulta, la búsqueda que más se ajuste a sus necesidades. Nuestro objetivo es dar respuesta por igual tanto a consultas simples como avanzadas.

Finalmente, presentaremos el primer Thesaurus de la Empresa Familiar: Una herramienta documental pionera en el ámbito bibliotecario on-line, desarrollada por la Biblioteca Carles Ferrer Salat. Al igual que un diccionario o un glosario, ayuda a dar cuenta de la riqueza del vocabulario, pero su objetivo no es ofrecer una definición de los términos, sino acotar y establecer las relaciones existentes entre ellos para reflejar la realidad del área de conocimiento que representan.

Con todo ello pretendemos evolucionar como servicio a todos los que están interesados en investigar y profundizar en sus conocimientos en el tema de la empresa familiar, confirmando nuestra posición de ser el único sitio bibliotecario en Internet dedicado exclusivamente a la empresa familiar con el mejor y más completo catálogo de referencias bibliográficas, informes y trabajos de investigación a nivel mundial, mejorando el flujo y el intercambio de los conocimientos para asegurar la continuidad de la tradición de las empresas familiares en el mundo de habla hispana.

Diversidad generacional en una Familia Empresaria (II)

Es de notar que las diferencias fundamentales que se detectaron entre las dos generaciones fueron en los ejes éticos y económicos, no así los emocionales que prácticamente permanecieron iguales: en las nuevas generaciones, predominó más el interés por los valores económicos que por los éticos, en cambio que en la generación anterior, el resultado fue justamente el contrario. Ideas recientemente instauradas en nuestra cultura como lo ecológico, lo socialmente responsable, la producción sostenible y el disfrute del consumo, han elevado las exigencias de la generación que actualmente se incorpora a la empresa y que contrasta notablemente lo valorado por la generación precedente: producción y productividad, trabajo constante, ahorro y su consecuente renuncia al disfrute.

¿Cómo asumirlo?

Al hablar de familias, el enfoque sistémico ayuda a entender las relaciones de una forma circular y no lineal, es decir, que los puntos de vista que se presentan en individuos y familias responden a relaciones del pasado que han perdurado hasta el presente, o situaciones actuales que han hecho entrar al sistema relacional o a uno de sus miembros en crisis.

El enfoque individual no se puede entender sólo como que a una causa le corresponde un efecto, sino que intervienen también en su origen y en su continuidad diversas variables que responden tanto a las formas de comportarse como a las distintas maneras de interpretar lo sucedido por cada miembro del sistema. “Ante un acontecimiento no hay una sola verdad, hay muchas verdades acordes a sus protagonistas” (Novello et al., 2005). Es necesario trabajar con todas las verdades. Al respecto, los mismos autores proponen:

Entender una familia sana y funcional como aquella que permite la manifestación de las diferencias, un sistema en que somos acogidos hasta cuando hacemos elecciones con evidente desaprobación.

Una familia sana no evita los conflictos, permitiendo la expresión de sentimientos como rabia y odio y garantizando la manifestación de diferencias individuales. Hay siempre un grado de confianza indispensable para un intercambio sin amenazas. De allí resulta que las Empresas Familiares que aceptan las diferencias, posibilitan el enfrentamiento y la consecuente búsqueda de soluciones creativas para los conflictos. Descubrir y preservar la salud funcional de la familia es el gran reto para generar personas y red de personas maduras y autónomas.

Diversidad generacional en una Familia Empresaria (I)

En una empresa familiar, uno de los enfoques más interesantes de su estudio resulta del análisis de la diversidad de las generaciones que la constituyen, que se presenta aun más revelador si consideramos la diferencia de las escalas de valores que identifican a los fundadores y sus hijos: lo que se consideraba “sacrificio” para unos no se corresponde necesariamente con los de los otros.

Los puntos de conflicto que suelen enunciarse como comunes a la hora de enumerar los temas de discordia entre las generaciones son, según Falicov (1998), “el enfrentamiento de los mapas mentales: puntos de vista acerca de los roles de las generaciones, trabajo, empleo, ocio, sexo, matrimonio, religión y las ataduras a la familia de origen (…). Luego, el contexto externo al sistema conduce a enfrentamientos generacionales”. Al respecto, el estudio de la diversidad de generaciones, podría circunscribirse al enfrentamiento de lo que Linares (2000), ha llamado “generaciones modernistas y posmodernistas”: padres e hijos conviviendo en un mismo espacio paro viviendo tiempos diferentes.

Una de las experiencias más interesantes en la evaluación de los valores que asumen ambas generaciones, fue la que se llevó a cabo en los cursos para la Cámara de Comercio de Barcelona en su programa “La Cambra al servei de l’empresa familiar”, organizado por Departamento de Formación de Fundación Nexia y el experto en valores, Salvador García.

A juicio de los participantes en el estudio, los principales valores que han gobernado la empresa familiar hasta ahora son la honestidad, el compromiso, la pasión por lo que se hace y la perseverancia. El equipo, el diálogo, la comunicación, la alegría y el equilibrio hogar / trabajo resultan ser los valores menos tradicionales de la empresa familiar.

Al opinar sobre los valores que deberán gobernar el futuro de la empresa familiar, aparece el aprendizaje continuo en primer lugar, seguido de la comunicación, el compromiso, la confianza y la honestidad. El equilibrio hogar / trabajo pasa del último lugar a un lugar intermedio. Los que, a juicio de los participantes en el estudio deberán gobernar en menor medida el futuro de la empresa familiar son, entre otros, el sacrificio, la calidez, la igualdad, y la tradición.

Citas Citables

“Un buen padre vale por cien maestros."

Jean-Jacques Rousseau

“Se ha demostrado en un estudio tras otro que no existe ninguna estrategia de desarrollo eficaz en que no se reserve a la mujer un papel protagonista. Cuando las mujeres ponen todo de su parte, los resultados se ven inmediatamente: familias más sanas y mejor alimentadas, y mayores ingresos, ahorros y reinversiones. Y lo que sucede en las familias también ocurre en las comunidades y, a largo plazo, en países enteros.”

Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas (8 de marzo de 2003).

"El problema con la familia es que los hijos abandonan un día la infancia, pero los padres nunca dejan la paternidad."

Osho

"La paz y la armonía constituyen la mayor riqueza de la familia."

Benjamin Franklin

“En las familias en las que las oportunidades de reconciliación se han perdido siempre existe esperanza, pues nunca es tarde para terminar con una separación.”

Ruth McClendon y Leslie B. Kadis, en “Reconciling Relationships and Preserving the Family Business”

Nuevamente, la Sucesión.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas familiares hoy en día?

Entendemos que son tres los retos principales:

• Asimilar la gran influencia de la Familia sobre la Empresa.

• Entender la necesidad de Organizar la relación Familia – Empresa.

• Asumir el Proceso de Organización de la Familia Empresaria.

¿Cómo encaran el tema de la sucesión generacional? (me han comentado que es uno de los principales problemas)

La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.

La falta de planificación para la preparación e incorporación de los sucesores en el liderazgo, deja a la familia expuesta a grandes riesgos. Gran parte de los emprendedores no toman en serio el desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos.

¿Qué porcentaje de empresas familiares son pymes?

Una empresa familiar es un grupo de personas unidas por un legado y un origen común, que comparten el control y el gobierno de una empresa que, a su vez, es parte esencial de su identidad. En esta existe un deseo y voluntad de continuidad que se manifiestan en la transmisión de la empresa y su cultura a través de las generaciones.

Entendiendo este concepto, si excluimos a los autónomos, prácticamente todas las empresas dentro del rango pyme (por su facturación o número de empleados), están en manos de al menos una familia empresaria.

¿Qué recomendaciones hacen a las empresas para encarar el tema de la sucesión?

Planificar, planificar y planificar. Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, aliviando parte de los traumas que generan los cambios sobre el líder saliente, quien debe admitir el fin de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha dedicado el período más productivo de su vida.

Saber interpretar esta condición es una verdadera muestra de sabiduría de cada uno de los miembros y de la familia.

¿Qué porcentaje de las empresas desaparecen por estos temas?

Aunque estas cifras deben actualizarse, oficialmente se dice que el 70% de las empresas desaparecen en el paso de la primera a la segunda generación y de estas, el 50% lo hace de la segunda a la tercera. Es decir que de cada 100 empresas, sólo 15 logran sobrevivir al paso del fundador a sus nietos.

Las razones pueden ser varias, pero todas ellas centradas en la familia. Las principales son (de acuerdo a estudios especializados): dificultades para sustituir al líder familiar, falta de intereses comunes entre familiares y problemas de armonía familiar. Las razones menos reseñadas en los resultados de las encuestas han sido la madurez del negocio o la situación financiera de la empresa.

Entrevista para El Diario de Mallorca, enero de 2008.

¿Cómo afecta la ruptura matrimonial a la Empresa Familiar?

Se dice que “muchas veces una empresa no sabe que es familiar hasta el momento del divorcio”. Y es que la terminación de un matrimonio en régimen de gananciales en al que al menos uno de sus miembros pertenece al accionariado de una empresa familiar tiene una implicación directa no sólo sobre la armonía de la familia, sino también y especialmente, sobre la propiedad de la compañía.

El matrimonio es una sociedad contractual, con sus respectivas expectativas, emociones, responsabilidades y obligaciones. En el caso de los matrimonios celebrados bajo el régimen de separación de bienes, el impacto de un divorcio sobre el patrimonio de una empresa familiar es mínimo. Es por ello que se plantea que una salida jurídica al régimen de gananciales sean las capitulaciones matrimoniales, las cuales gracias a los últimos cambios tanto de la legislación civil en las diferentes comunidades autónomas, como a la evolución en la mentalidad de las personas, se ha hecho menos difícil de plantear y aceptar, pues el cambio de régimen no deja de ser un punto incómodo de tratar en una familia.

El consenso al que han llegado la mayoría de los especialistas, como uno de los mejores consejos que se le puede otorgar a una empresa familiar cuyo régimen de jurisdicción de la celebración del matrimonio es el de gananciales, es que debe considerarse un acuerdo prematrimonial para las futuras generaciones como una manera de preservar la propiedad de la empresa en manos de miembros consanguíneos

A pesar del optimismo que se genera en la ceremonia de una boda, estadísticamente está demostrado que el divorcio forma parte de nuestra realidad social, y esto lo deben tener presente en todo momento quienes pertenecen o desean pertenecer a una empresa familiar. En algunos casos es la solución a un problema de convivencia y en el largo plazo, si ha sido bien gestionado, permite a una familia empresaria definir mejor los límites de la relación familia / empresa / propiedad, replanteándolos y reforzándolos.

Citas citables: Consultores terapéuticos de Empresas Familiares

Los 12 mandamientos del Crecimiento Sano de las Relaciones en las Familias Empresarias (tomado de Rodgers et al., 1999 y Lewis, 1998):

1. Evitar los secretos.
2. Evitar las sorpresas.
3. No mentir.
4. Evitar las distracciones.
5. No trabajar con excusas.
6. No pregonar falsas ilusiones.
7. Comparte el poder de la relación.
8. Respetar las diferencias individuales.
9. Contener los conflictos.
10. Mantenerse activo e involucrado.
11. Focalizar positivamente.
12. Ser agradecido.

“Cuando el objetivo es la reconciliación, es importante tener en cuenta que el perdón es deseable, pero no un ingrediente necesario. Como facilitadotas sabemos que después de meditar sobre sus relaciones la gente puede, y efectivamente lo hace, escoger trabajar de forma efectiva pero sin perdonarse nunca. Por el contrario, algunos deciden perdonar pero nunca volver a formar parte del negocio familiar: de esta manera permanecen en la familia desaprovechándose un valioso recurso para la empresa”.

Ruth McClendon y Leslie B. Kadis, en “Reconciling Relationships and Preserving the Family Business”


“El éxito de una empresa familiar se puede definir de forma idéntica a como se define el éxito de cualquier padre: entregar valor añadido a las oportunidades de la próxima generación”.

“Las familias cuyos miembros tuvieron otros caminos por los que pudieron haber triunfado, pero que decidieron libremente quedarse en sus empresas familiares, son las únicas que tienen la capacidad de transferir la empresa a través de las generaciones”.

Kenneth Kaye, psicólogo, profesor y consultor de empresas familiares en "The Dymanics of Family Business"

La Librería del Congreso (del FFI)

Recientemente se celebró en Miami, Estados Unidos, el XXI Congreso Anual del Family Firm Institute (FFI), en el que se dieron cita más de 450 profesionales adscritos a esta prestigiosa institución provenientes de todos los rincones del mundo y de diversas áreas del conocimiento, dedicados en su mayoría al estudio y apoyo a la empresa familiar a través de la asesoría y consultoría desde una perspectiva multidisciplinar.

En la librería que se instaló en los salones del Congreso, donde se pudieron conseguir los últimos títulos de la especialidad, destacaron varios documentos que vale la pena reseñar. Entre ellos “Generation of giving: leadership and continuity in family foundations”, de Kelin E. Gersick, que examina la continuidad y el liderazgo en las fundaciones familiares. Se basa en un estudio sobre fundaciones de los Estados Unidos y de Canadá que han sobrevivido como mínimo durante dos generaciones, a las que se les plantearon cuestiones como el por qué crearon su fundación, cómo era al principio, cómo se fueron involucrando los familiares de los fundadores o cómo se organizaron para llevar a cabo su trabajo diario. A pesar de que las fundaciones del estudio son bastante diferentes respecto a sus objetivos y a su gestión, todas han tenido que enfrentar y superar esta serie de retos comunes. Además se estudian dos aspectos clave de la filantropía: fondos y voluntariados (ambos esenciales para la supervivencia de la fundación).

El "Handbook of family business and family business consultation. A global perspective”, de Florence Kaslow, ha sido diseñado para cubrir una importante laguna en la literatura sobre empresa familiar. Presenta una mirada estructurada sobre cómo están estructuradas y las diferentes maneras en las que operan las empresas familiares en diferentes partes del mundo, dialogando con los principales consultores y compartiendo los métodos que usan para ayudar a sus clientes a incrementar sus beneficios y alcanzar sus metas. Además, examina temas esenciales de actualidad como: la Family Office, los múltiples y diversos roles que juega el consultor familiar en diferentes tipos de empresas y de países, los roles de los empleados no familiares en la empresa familiar y la tendencia a la globalización en varias empresas familiares.

“The dynamics of family business: building trust and resolving conflict”, de Kenneth Kaye, es quizás uno de los títulos más inquietantes de los exhibidos. El libro recoge los principales artículos publicados por el autor sobre las fuentes y los efectos del conflicto en las empresas familiares. Por un lado, artículos complejos y extensos, dirigidos a los profesionales del campo de la psicodinámica de las empresas familiares, pretenden fomentar la reflexión y el debate. Por el otro, artículos más cortos y con un enfoque general, se dirigen tanto a consultores de empresa familiar, como a los dueños de empresas familiares y sus miembros.

Por último, se presentó en exclusiva la edición de “Empresa Familiar: Desarrollo de la Continuidad”, selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años, publicado en español por Fundación Nexia y el FFI. Alberto Gimeno y Sol Elvira Pérez han sido los encargados de seleccionar los artículos de esta prestigiosa revista, publicando su primer número en marzo de 1988 y que aún hoy es la única revista de carácter académico dedicada exclusivamente a la temática de la empresa familiar.

En general, la selección de la librería entregó una actual fotografía de los principales temas de interés y las tendencias de los contenidos que mueven la investigación y la consultoría de la empresa familiar a través de los más de 120 títulos que estuvieron a disposición de los asistentes.