Clásicos de FBR en español, 1988-2000

Para la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat toda iniciativa relacionada con la publicación de obras sobre empresa familiar siempre es un motivo de gran alegría. De ahí que dediquemos esta editorial a presentar una iniciativa en curso que marca un punto de inflexión en la producción de literatura especializada en empresa familiar en el ámbito de los países de habla hispana.

“Clásicos de FBR en español, 1988-2000” es el fruto de la colaboración entre la Fundación NEXIA para el desarrollo de la familia empresaria y el Family Firm Institute (FFI) y pone a disposición de la comunidad hispanohablante una selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años. Alberto Gimeno Sandig y Sol Elvira Pérez Torres Lara han sido los encargados de seleccionar los artículos de entre el fondo de esta prestigiosa revista, que nació como iniciativa del FFI publicando su primer número en marzo de 1988 y que aún hoy es la única revista de carácter académico dedicada exclusivamente a la temática de la empresa familiar. Alberto Oyarzo (editor de "Actualidad de la Empresa Familiar"), Natalia Christensen y Guillermo Salazar de Fundación Nexia colaboran en la revisión de los artículos.

Los 21 artículos seleccionados están agrupados en cinco bloques correspondientes a grandes temas presentes en la disciplina: modelos conceptuales, la sucesión, las relaciones interpersonales, las prácticas de gestión y la cultura y el gobierno. Se han seleccionado aquellos artículos que con el tiempo han demostrado haber alcanzado la categoría de clásicos dentro de esta disciplina. Por ello, cabe destacar que esta obra tiene un valor complementario al de haber ayudado a los mejores artículos del FBR a cruzar el Atlántico y es que esta obra también cumple una función de testimonio y reflejo de la evolución histórica de la empresa familiar como campo de estudio. Sin duda, es una muestra del gran atractivo que ofrece el estudio de su complejidad y de sus características específicas, y del apasionante reto que supone la organización de las dinámicas personales, emocionales, empresariales y patrimoniales que se mezclan en la empresa familiar indivisiblemente.

Esta iniciativa viene a complementar la extensa tarea de sensibilización que Fundación NEXIA lleva a cabo a través del portal www.laempresafamiliar.com y de la revista Actualidad de la Empresa Familiar. En esta ocasión Fundacion NEXIA se une con el Family Firm Institute, una institución decana, de reconocido prestigio internacional en un proyecto que refleja la voluntad compartida de ambas instituciones de trabajar por y para la excelencia en la práctica de la consultoría especializada en familias empresarias como una de las mayores expresiones de servicio y apoyo a las mismas.

A día de hoy ya está disponible un avance editorial que incluye 12 de los 21 artículos seleccionados. La obra completa aparecerá en 2007. Tanto el avance editorial como la obra completa se imprimirán bajo demanda, así que si están interesados no duden en ponerse en contacto con Fundación NEXIA.

Selección del Sucesor y otras políticas de Gobernabilidad

Las políticas para la selección de el o los sucesores deben comprender las etapas de su desarrollo, la preparación de sus actitudes, el ingreso y su desenvolvimiento en la Empresa, el proceso de la transición del mando, las relaciones del entorno familiar y empresarial alrededor de la figura del sucesor, entre otras.

“La planificación de la sucesión es tan importante que alrededor de 1,5 millones de empresas familiares europeas (un tercio de los cinco millones de las empresas familiares que a su vez representan 30 por ciento de todas las compañías) desaparecerán debido a sucesiones mal planificadas”.

Existen muchas políticas anexas que pueden asegurarle a la gerencia el manejo adecuado y organizado de la empresa. Entre otras se encuentran: criterios para la planificación (valores, visión y misión), los mecanismos de las comunicaciones y relaciones entre la Familia y la Junta Directiva, los propósitos estratégicos para los negocios (por ejemplo, Crecimiento, Financiamiento, etc.) y membresía de los Consejos Familiares (si existiere).

La selección de los consultores profesionales

Los consultores son parte integral del equipo.

No solo los consultores especializados en empresas familiares, sino todos aquellos que de alguna u otra forma enriquezcan y aporten soluciones a los conflictos que pueda enfrentar la compañía. Es un hecho demostrado que la mayoría de las Empresas Familiares no acude a los consultores profesionales al menos no con la misma frecuencia que lo hacen otras instituciones de carácter no familiar, tal como lo reseña el siguiente cuadro que recopila algunos datos estadísticos de una muestra reciente tomada en EEUU.

Los consultores externos “actúan como una fuente de opinión en materias que pueden ser controversiales para la misma familia, pero capaces de tomar un punto de vista más objetivo”. “Pueden también promover y ayudar a establecer nuevas formas de funcionamiento”. Forman parte integral del equipo. Aún cuando el tema suele gozar de cierto grado de neutralidad en una encuestaun mayor grado de neutralidad, la actitud de la población coincide con las recomendaciones de la teoría.

Fundamentos de las reuniones familiares

Las Reuniones o Juntas Familiares son una de las herramientas más poderosas con que cuenta la gerencia de una empresa familiar para fortalecer a ambas instituciones.

...le ayudan a la familia a planificar el futuro del negocio en una forma organizada y constructiva. Suavizan transiciones tan difíciles como la sucesión del liderazgo o la profesionalización de la empresa. Pueden evitar conflictos dolorosos y costosos, pues permiten abordar abiertamente los problemas que inevitablemente surgen en la propiedad de la empresa familiar.

Además, las Juntas Familiares pueden convertirse en el mejor momento para inculcar los valores familiares a la siguiente generación: sentido de la responsabilidad, respeto, equidad, lealtad, profesionalismo, fe, condescendencia y muchos otros que encontrarán un excelente momento en estas Juntas. El criterio que se escoja para la instalación de estos eventos permitirá a la gerencia involucrar a la mayor cantidad de personas que se vean afectados en el desempeño de la Empresa.

El formato de las reuniones que se escoja determinará no solo el período entre una reunión y otra, sino la duración de cada una y si depende de su jerarquía; cuándo es el momento adecuado, el lugar de las juntas, a quién invitar, minutas, forma de los rituales y ceremonias, si estas existieren.

Así mismo, la adopción de las Juntas familiares, goza de la aprobación de Aronoff y Ward: “Estamos convencidos de que estas reuniones son uno de los dos pasos decisivos que puede tomar el propietario para garantizar la continuidad de la empresa familiar”.

Criterios de desición y constitución del Consejo Familiar

Craig Aronoff y John Ward basan la gobernabilidad y sus principios en la forma en cómo son tomadas las decisiones en la Familia, ya sea por consenso, por la vía del voto o decisión de una autoridad única. Para cada uno de estos criterios existen mecanismos de implementación en la organización que garanticen su funcionamiento. Por ejemplo: si se adopta la segunda modalidad se debe determinar quiénes tienen derecho al voto (basándose en la participación accionaria, relación filial o posición en la empresa), peso de cada voto, método de simple mayoría, mayorías absolutas o segundas vueltas, cuándo se pierde el derecho al voto, traspaso del derecho a otro miembro en caso de ausencia, etc.

Algunas veces se crean bandos opuestos de decisiones al no llegarse a un consenso, lo que puede originar posturas separadas de políticas, es decir, verdaderos partidos políticos dentro de la Empresa. Por esto deben evaluarse los objetivos de estos patrones, que deben conducir a un buen gobierno que contemple “paz, apoyo, resolución eficaz de conflictos y ausencia de guerras políticas destructivas que permitan alcanzar metas y valores conjuntos”.

A pesar de esto hay que estar alerta en no adoptar un esquema que no funcione en el grupo familiar, tratando de evitar caer “inconscientemente en patrones riesgosos o destructivos en la toma de decisiones y en la comunicación, patrones que pueden amenazar y hasta acabar con sus intereses comunes”.

Una vez que se definen estos criterios se debe establecer la forma de selección de los miembros de la Junta Directiva: la selección de las personas que la integrarán, cómo han de ser seleccionados, tiempo de duración, criterios para los cargos pudiendo ser o no miembros de la familia, asignación de sueldos (si los hubiere), a quiénes se va a considerar familiar, familiar político o no familiar, y bajo qué patrones debe dirigir la Junta. Incluso, deben proyectarse las normas para el desarrollo de Comisiones de Trabajo que designe la respectiva Junta. “El dueño debe tratar de mantener su control personal, pero también ha de permitir que otros participen en la toma de decisiones”.

El Consejo Familiar o de Familia es el ente formal donde se discuten temas relacionados básicamente con la familia, pero velando los intereses de las acciones y la empresa. Con respecto a la importancia de los temas a discutir en las reuniones del Consejo, citan: “la mayoría de las familias resuelve cuestiones tan serias en las celebraciones, los eventos sociales y en las vacaciones o bien por teléfono; ninguno es el medio más adecuado para discutir estos temas. Según nuestro modelo, el mejor lugar es el Consejo de Familia… estas entidades son un excelente recurso de la empresa familiar pues proporciona experiencias satisfactorias que facilitan la especialización, estimula la autodisciplina y la responsabilidad personal”. Y seguidamente justifican cuatro razones para que esta instancia formal definitivamente exista:

1. Es el lugar ideal para que los parientes conozcan sus deberes y derechos sobre la Propiedad y la Empresa.

2. Traza el límite entre la Familia y la Empresa, dando oportunidad para que se discutan temas de la Compañía “sólo en familia”, es decir, entre todos aquellos miembros que constituyen el Círculo Familiar.

3. Es el lugar ideal para no mezclar los negocios con los acontecimientos familiares, respetando sobre todo la importancia de estos últimos.

4. Aporta la estructura ideal para generar la planificación familiar.

Gobernabilidad

Básicamente la gobernabilidad se refiere a la manera en que se toman las decisiones. Esta es la más importante de las políticas a desarrollar en cualquier tipo de agrupación de individuos: “es difícil avanzar en políticas hasta que no se acuerde en cómo se llega a acuerdos”.

Esferas del gobierno de la empresa familiar












Fuente: Optimizando el potencial en la empresa familiar.
Craig Aronoff y John Ward, 2000 y Kelin Gersick et al., 1997

Este gráfico ilustra algunos de los aspectos de la gobernabilidad sobre cada dominio de la Empresa Familiar. Trasladando el concepto al modelo de los tres círculos, se tiene una idea más clara de los aspectos de la gerencia en los que se ven involucradas cada una de las estructuras. Sobre el círculo de la Empresa recaen las actividades que se desenvuelven en el hecho mismo del negocio de forma cotidiana, con una frecuencia de toma de decisiones mayor a la de la Familia, y esta a su vez mayor que la de la Propiedad.

Los papeles que juegan los accionistas, directivos y familiares involucrados, exigen responsabilidad ante la empresa. Un buen gobierno debe poseer reglas claras que se anticipen a las situaciones de conflicto entre estos miembros, previsibles en cualquier gerencia.

De a cuerdo con la experiencia recogida por los diversos autores especializados en la materia, muchas de las decisiones arbitrarias que llevaron a la quiebra a empresas radicaron en un “gobierno que exigía establecer políticas familiares. En cierto modo, un buen gobierno consiste en crear los procesos que invaliden cualquier alteración”.

En una encuesta, la variable Gobernabilidad, “la de las ideas más abstractas” y la primera dimensión a la que se le aproxima el encuestado, fue la que obtuvo una mayor inclinación al sentido positivo para cada sentencia propuesta, observándose en cada ítem un comportamiento gráfico bastante parecido, el uno con el otro.

EJERCICIO 22: EL CASO ARCOCAT

Situación:

ARCOCAT (Arquitectos Constructores Catalanes, S.L.) es una próspera empresa constructora establecida en Barcelona, con desarrollos habitacionales, de oficinas y locales comerciales en la ciudad y poblaciones aledañas como Sitges, Vic e Igualada. Fundada en 1973 por los hermanos Joan y Manel Sans, dos arquitectos recién graduados en los años 1970 y 1972 respectivamente, comenzó como una pequeña oficina de proyectos que atendía los casos que sus jóvenes (y hasta ahora los únicos) dueños conseguían entre sus amigos y profesionales recién graduados, hasta llegar a convertirse hoy día en una compañía que participa y gana en varios procesos de licitaciones al año en el sector público y privado de la construcción, tanto en el desarrollo de proyectos como en ejecución de obras.

Joan se casó al cabo de unos meses de fundar la compañía con Juana, su novia de toda la vida universitaria. Un año después Manel hizo lo propio con María. A los dos años ambos hermanos compartieron la experiencia de ser padres al traer al mundo a Jordi y a Miquel, quienes fueron primos inseparables tanto en los juegos como en los primeros estudios. Sin embargo, sus vocaciones profesionales se vieron claramente diferenciadas desde un comienzo: Jordi quería (muy a pesar del deseo expreso de su padre), ser músico profesional, mientras que Miquel siempre estuvo claro en que su deseo era seguir el negocio de construcción de la familia.

En 1980 se incorpora a ARCOCAT, Xavi, el hermano menor de Joan y Manel, que se acababa de graduar de Técnico en Construcción, y quien nunca se distinguió por su dedicación a los estudios ni por sus buenas calificaciones. A duras penas terminó la carrera que se vio obligado a comenzar, pues lo único que quería era estar en las obras de la empresa de sus hermanos sin tener que esforzarse mucho en su formación profesional. Las malas lenguas decían que la entrada de Xavi a la compañía sería el fin de esta, pues su fama de jugador y poca responsabilidad, le habían hecho merecedor del título de “la oveja negra de la familia”.

A pesar de los esfuerzos del padre, las incursiones de Jordi en la empresa fueron siempre por temporadas. Incluso, para complacer las constantes insistencias de Joan, Jordi accedió a cursar una carrera técnica corta relacionada con el área de la construcción, mientras seguía sus estudios en la Academia Superior de Música, que se veían afectados por las constantes reincidencias en ARCOCAT. Miquel en cambio, supo ganarse la confianza de su padre y su tío mayor, entrando en la compañía a mediados de los años noventa, apenas se graduó de arquitecto. Su primer cargo fue el de coordinar las supervisiones de las ejecuciones de las obras de la compañía, puesto que estuvo ejerciendo con entusiasmo y aciertos hasta que, a petición de su padre y su tío mayor (quienes ejercían las labores directivas de la oficina), y también por deseo propio, se dispuso a estudiar un Master en Administración de empresas en EEUU de dos años de duración.

El problema se presentó cuando se debió buscar el relevo del cargo de Miquel, para lo cual Joan y Manel decidieron fichar a un profesional ajeno a la familia. Si embargo Miquel sabía que su presencia en la compañía a pie de obra garantizaba una calidad que no sería la misma si dejaba a Xavi de su cuenta. Ya habían sido varias las denuncias que él había recibido de pérdidas de materiales y de defectos menores en las obras que eran responsabilidad indirecta de Xavi, pero no tenía cómo probarlo, pues este siempre se las ingeniaba para salir del paso. Se requería a un profesional capaz, pero sobre todo se requería de alguien de confianza que vigilara de cerca a Xavi.

De alguna forma Joan y Manel también tenían sus dudas con su hermano menor, pero el peso de la familia les impedía despedirlo y el solo hecho de que los primos (quienes conocían muy bien las andanzas de Xavi en las obras), comentaran el tema con sus padres creaba un ambiente de incomodidad en sus relaciones, tanto laborales como familiares. Aunque Jordi no disfrutaba del placer de ejercer la profesión de constructor y a pesar de estar consciente de que no se destacaba como un gran supervisor de obras, su afecto a su padre y a la empresa le impulsó a plantearle a su primo que dejaría sus estudios en la academia, haciéndose cargo de su puesto en la compañía a la espera de que regresara de los EEUU con el título del Master.

Preguntas:

1. ¿Qué solución recomienda para el relevo en el cargo de Miquel? .

2. ¿Qué opinión le merece la actitud de Joan y Manel Sans con respecto a su hermano menor?¿Y con respecto a Miquel?.

3. Imagine el escenario de ARCOCAT, dos años después de la solución que Usted propone y con el regreso de Miquel, y describa la situación, explicando lo que piensa cada uno de los personajes del relato.

Citas citables: Cambio y Estrategias

“La gente que se resiste al cambio no puede resistirse al cambio para empeorar”.

Regla de la Mente Abierta

“Las empresas familiares no entran en problemas cada treinta o cuarenta años; las crisis tienen que ver más con las expectativas de los hijos y los padres, o de los sobrinos y los tíos, que se cruzan de una manera muy irregular”.

Juan Antonio Bustillo

“Quien sufrirá más las consecuencias de la deslocalización industrial como un producto de la globalización de la economía de España será la empresa familiar. Mientras las multinacionales se preocupan de cómo ser competitivas, los dueños del negocio familiar piensan qué les dirán en la calle si despiden gente.”

Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats

"Como cultura, no hemos desarrollado procesos o ni siquiera rituales que puedan ayudar a los adultos mayores a dirigir el desarrollo de los cambios a los que se enfrentan."

Daniel Levinson, psicólogo autor de las etapas del desarrollo del hombre

"Después de tan sólo tres movimientos de apertura de un ajedrecista, son posibles más de 9 millones de posiciones; ahora imagine todas las posibilidades a las que tienen que hacer frente las empresas con una gran cantidad de corporaciones que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos."

Garry Kasparov, campeón mundial de ajedrez.

Entrevista

Principales retos a los que se enfrentan las empresas familiares en España.

El reto principal al que se enfrentan nuestras empresas familiares en la actualidad es el de la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan con respecta al cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.

La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.

¿Por qué la vida media de las empresas familiares es menor que la de las demás empresas?

No es del todo cierto. No existe hasta la fecha un estudio comparativo que se haya publicado que haya hecho un seguimiento a empresas no familiares y empresas familiares y que permita cotejar ambos ciclos de vida en las mismas condiciones. Lo que ocurre es que todos (investigadores, especialistas, consultores), hemos centrado tanto nuestra atención en las empresas familiares que olvidamos que las otras empresas también tienen un ciclo que, según apuntan algunas fuentes basadas en la observación de estudios aislados, podrían tener la misma o menor duración.

Recientemente en los EEEUU se publicó un informe que comparó ejemplos de casos de empresas familiares con no familiares en condiciones de desarrollo similares y detectó que gracias que en los casos en que aquellas han dirigido sus empresas como administradores (no como sirviente de los accionistas), ha sido un factor clave para asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno, objetivos que no habían podido ser alcanzados por la muestra de empresas no familiares.


¿Es recomendable la incorporación de asesores externos en la empresa familiar?

Siempre que el tamaño de la empresa y el momento de su desarrollo tanto interno y externo sean los adecuados, la profesionalización de la empresa familiar puede verse beneficiada con la inclusión de asesores o consejeros externos al grupo familiar dentro del Consejo de Administración. La inclusión de la figura del consejero externo en un momento en el que la organización no está preparada puede generar una distorsión de la posición del negocio en el mercado, así como una incompatibilidad de criterios en la dirección, por no hablar del gasto que supone contratar a este tipo de profesionales que suelen cobrar altos honorarios.


Ventajas e inconvenientes de que una empresa sea familiar

Entre las ventajas que podemos destacar en las empresas familiares están (entre muchas otras), las relaciones de afecto, la unidad de sus integrantes, el orgullo de la firma, el conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, el compromiso con su región de origen, el concepto del negocio a largo plazo y la flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.

Entre los inconvenientes están la falta en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

Reflexiones sobre el Protocolo (IV y final)

Una vez que la compañía ha comenzado su proceso de planificación como empresa familiar de la mano de un consultor especializado, la fijación de las políticas de gestión en una Carta Magna se convierte en una de las primeras y más importantes metas a lograr. “aunque el 75% de los participantes creen que sus empresas deben tener guías escritas respecto al envolvimiento de cada miembro de la familia en operaciones del negocio, solo el 4% de ellos las tiene”. esta falta de organización en las empresas, hasta al punto de carecer de organigramas o manuales de cargos y funciones: “en varios centenares de negocios que hemos asesorado, sólo un ínfimo porcentaje lo había definido”.

La participación de todos los implicados es fundamental. “La preparación de este protocolo es una experiencia intensa, de profundo aprendizaje, en lo que la familia plasma lo que desea para la empresa y lo que no debe permitir”.

Quizá el primer ejemplo elocuente de lo que es la intención de una carta magna sea la Constitución de los Estados Unidos de Norte América de 1787. En su exposición de motivos declara:

Nosotros, el Pueblo de los Estados Unidos, con el fin de formar una Unión cada vez más perfecta, establecer Justicia, asegurar la Tranquilidad doméstica, proveer la defensa común, promocionar el Bienestar general, y asegurar Bendiciones de Libertad para nosotros y nuestra Prosperidad, ordenamos y establecemos esta Constitución para los Estados Unidos de América.

En otras palabras: nos reunimos para ser felices.

En cierta medida, estas reflexiones sobre el Protocolo podrían aportar una guía a seguir para la confección y redacción de una Carta Magna que permita, no sólo la sana iteración de los sistemas, sino también obtener “los consensos que abran los caminos para un mejor desenvolvimiento estratégico y organizativo en estas empresas familiares” (Iberconsult, 1998).

Reflexiones sobre el Protocolo (III)

Aunque se puedan establecer las directrices y recomendaciones para las respectivas mejoras en la gestión de la empresa familiar, el grupo familiar no necesariamente tiene que llegar a la confección definitiva de la Carta Magna o Protocolo. En algunos casos, después de un profundo análisis de la situación, basta con que se aclaren puntualmente ciertas políticas y se establezcan algunas normas. Sin embargo, como un orden para el enunciamiento de las políticas, las partes de las que se compone una Carta Magna son:

• EXPOSICIÓN DE MOTIVOS: donde se hace referencia a los valores que rigen a la empresa y cuál ha sido el interés que los han llevado a emprender la tarea de esa redacción.

• CUERPO DE LEYES O DISPOSICIONES: aquí aparecen enunciadas las políticas que rigen a la empresa.

• DISPOSICIONES FINALES: En esta parte se muestran las características de rigor, vigencia, flexibilidad, divulgación, enmiendas aplicables y donde todos los implicados suscriben la aprobación de la Carta Magna.


Para la redacción de los lineamientos recomienda, a fin de procurar una redacción jurídica adecuada, buscar rigor en las afirmaciones y no ser tajante al momento de enunciarlas, presentar los argumentos con ilación y lógica, procurando que el escrito tenga “claridad, interés, concisión, coherencia y demás elementos propios de los trabajos académicos”.

La decisión de la redacción de la Carta Magna no debe apresurarse. “Para la confección de la Carta es bueno tomarse tiempo... un buen momento es cuando ya alguno de los hijos mayores está incorporados establemente en la empresa”.

En estas reflexiones no se pretende presentar una Carta Magna específica: una elaboración formal dependerá de factores que escapan a los objetivos de esta investigación, dado que cada empresa familiar se comporta de una manera diferente con respecto a las otras. “nuestra metodología no se adapta a todas las empresas familiares por igual”, “las políticas deben estar hechas a la medida, de forma de conocer las necesidades particulares de la familia y su empresa. Cada una es única”. Estas dependerán, “de la cantidad y la armonía de los miembros involucrados y de las culturas y valores que posean tanto la familia como la empresa”.

Reflexiones sobre el Protocolo (II)

Conviene que en el protocolo queden claramente establecidas las sanciones que se generen por el incumplimiento de lo pactado y los mecanismos para la solución de conflictos.

Estos principios de dirección se fundamentan en valores. Cuando aquellos no existen “pueden ignorarse mecanismos básicos que rigen los fenómenos y generarse gran contrariedad por dejar las cosas al azar”. Los valores se pueden traducir como “convicciones filosóficas de los administradores responsables de dirigir una organización hacia el éxito. De no existir no se crece como personas. La misión de la organización carece de fundamentos, la cultura es débil”. Estos valores están presentes de manera implícita en las fortalezas de la Empresa Familiar... y es justamente la familia quien porta e inculca en sus miembros estos valores desde la infancia.

En el primer circuito, en línea punteada, rígido, “actúa sin flexibilidad y adaptación a cambios en el entorno, y sin convenir una Misión, Visión y un Plan Estratégico. Las decisiones son por reacción, impulsivas o intuitivas. Es muy frecuente en la primera etapa de una organización. Este circuito reducirá las probabilidades de supervivencia y de crecimiento”.

El segundo, en línea llena, más flexible, “responde a una Misión o razón de ser del negocio definida con precisión y por consenso, con una Visión (imagen de la situación del mismo en un plazo mediano a largo), criterios racionales y aplicación de información lo más confiable posible. Cuando el Argumento familiar es rígido, constriñe a los Modelos Mentales y reduce las opciones de cambio y adaptación”. Por definición, y en aplicaciones directas desde el campo de la psicología, el Argumento puede ser detectado y modificado con técnicas efectivas, aún estando fuera del nivel consciente del individuo.

EJERCICIO 21: CUANDO EL SUCESOR YA NO QUIERE OCUPAR EL TRONO

Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward.

¿Qué ocurre cuando el heredero legítimo decide que ya no merece la pena regir el reino?

Situación:

Una sucesora que tenía toda la preparación necesaria y el apoyo incondicional de su familia estaba sumamente intranquila porque comprendía que lo que verdaderamente deseaba era abandonar la empresa familiar. Esto ocurrió después de que ella y su familia dedicaran años a planificar su ascenso a la dirección, un plan que incluía trabajar fuera de la empresa familiar durante cinco años, para una gran compañía que cotizaba en la Bolsa y obtener la titulación de Master en Administración de Empresas.

Cuando regresó a la empresa familiar, ocupó puestos en ventas, operaciones y dirección, siempre con una excelente actuación. Su padre la había designado sucesora y estaba ampliando sus contactos con todos los aspectos de la empresa. Él incluso había empezado a quedarse al margen de las operaciones diarias, de manera que su hija y los directores no pertenecientes a la familia que formaban su equipo empezaran a dirigir la empresa.

Esta familia es un caso de libro del éxito de una empresa familiar, salvo por el detalle de que la sucesora descubrió que no estaba satisfecha con la elección de su carrera. Finalmente, compartió esa incertidumbre con su padre, que demostró un apoyo incondicional por el bien de su hija y le sugirió que se tomase un tiempo para considerar las diferentes opciones. También la animó a que recurriera al consejo de personas ajenas a la empresa. Los asesores la instaron a que equilibrara sus responsabilidades par con la familia con sus propios intereses profesionales. Había decidido que le gustaba el mundillo empresarial y de la dirección, pero no la naturaleza y características de la empresa familiar. Admitió que no consideraba que dirigir la empresa familiar fuera una meta profesional atractiva y a largo plazo, y que había experimentado muy poca satisfacción en su trabajo.

El padre estaba muy disgustado, pero le preocupaba más la felicidad de su hija y sus logros personales. Durante los siguientes meses, decidieron vender la empresa a su propio grupo gestor. Ella se trasladó a Nueva York y ahora trabaja para una gran corporación que cotiza en Bolsa y está muy bien encaminada para ocupar un cargo en la dirección superior.

Preguntas:

1. Si tanto se ha insistido en la planificación de la sucesión en una empresa familiar ¿Qué pudo haber fallado en este caso?¿Considera que existe algún valor importante que no se consideró?.

2. A su juicio, y luego de hacer un balance de la situación: ¿Cuáles son los sentimientos del fundador para con su hija, la empresa y con él mismo?.

3. ¿Qué considera Ud. una Empresa Familiar Exitosa?.

Reflexiones sobre el Protocolo (I)

El concepto de una Carta Magna en una sociedad es bastante antiguo. A lo largo de la historia de la Humanidad, las asociaciones de individuos han reclamado la clarificación de las reglas que los rigen. Los orígenes de la primera Carta de este tipo se remontan al siglo XIII, donde los representantes de una sociedad suscribieron un documento que versaría sobre las disposiciones que los organizaría sobre la base de leyes y reglamentos para un desempeño en todas las actividades en las que se vieran comprometidos como sociedad y cultura. Esta fue sellada en Runnymede, Inglaterra el 15 de Junio de 1215 por el rey Juan Sin Tierra y confirmada por los posteriores monarcas. Inviste principios de un carácter irrefutable que garantizan las libertades políticas y civiles del pueblo inglés, siendo los mismos que han dado origen a los Derechos Humanos.

La Carta Magna de una Empresa Familiar debe recoger las leyes, principios o políticas de dirección que más la favorezcan, tanto a la familia como a la empresa. Estas políticas de dirección, en cualquier tipo de organización, siempre existen. Cuando faltan o no se divulgan, de acuerdo a “las acciones del grupo carecen de referencia, se pueden transgredir valores y creencias, a expensas de la efectividad de la organización. La falta de políticas formalizadas hace ineficiente la solución de ciertos problemas de naturaleza recurrente y dificulta la delegación de la toma de decisiones”.

El objetivo fundamental del protocolo es definir con claridad los valores éticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los propósitos de la empresa.

Desde el punto de vista jurídico el protocolo es un contrato consensual pues para su nacimiento basta el acuerdo de voluntades. No obstante, se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan relación con la empresa.

Filosofías de Dirección de una Empresa (IV y final)

Como toda clasificación que pretenda encasillar conductas humanas, esta tiene sus grises. El autor afirma que pocas familias de las asesoradas se han inclinado a aceptar alguno de los dos primeros modelos como ideal de gestión. La elección del modelo ideal para cada grupo familiar y de la “definitiva estrategia empresaria es más un arte que una ciencia. Una estrategia verdaderamente efectiva es creativa y va a contrapelo con los esquemas del pasado... no es por casualidad que las familias más exitosas trabajan a conciencia para superar los problemas que perpetuar una empresa implica.”

Factores determinantes como la magnitud del negocio o la familia, sus características intrínsecas, los valores individuales de cada miembro y los del grupo, sus niveles de educación, sus opciones de riesgos en la inversión, los niveles de interdependencia entre aquellos y el negocio, van a decidir sobre la postura de la filosofía gerencial y los valores del grupo. Si se desea adoptar un modelo de valores preestablecido como patrón a seguir por la Familia, se pueden basar en los postulados enunciados por alguna religión, agrupación política, fundación sin fines de lucro, esquema filosofal o movimiento artístico. Siempre existirá una institución en la que se puede inspirar el enunciamiento de los valores del grupo. Como resumen ilustrativo, la siguiente tabla grafica los modelos de filosofía de Empresas Familiares:

Retomando el Modelo de los Tres Círculos, la influencia de una planificación sobre las estructuras es, en definitiva, una sana medida que define y fortalece a cada institución, coordinando y definiendo el papel de los miembros sobre las actividades que se le asignen a cada miembro, ya que “casi siempre los planes son responsabilidad de personas de los sectores ‘superpuestos’ del modelo que se encuentran en dos o tres de los subsistemas”.

A pesar de la interdependencia de los círculos, la Propiedad puede definir sus planes al velar por los intereses de los dueños, sin tener que intervenir en la orientación estratégica de la Empresa, o esta sobre las metas de la Familia y los intereses individuales de cada miembro. Al definir los planes y aclararse los escenarios de acción, los tres subsistemas anteriores “se ven favorecidos por una estructura de coordinación, la cual les facilita la ejecución de las funciones del desarrollo”. Esto es muy útil a la hora de asignar las funciones y las responsabilidades específicas que a cada cual le corresponde dentro de la organización.

Citas Citables: Amor, Trabajo y Emprendimiento

"In family businesses, work often really is an expression of love for one's family--whether or not young children actually recognize that love".

Craig E. Aronoff

"En la empresa no familiar se puede seleccionar con quién se quiere trabajar; en la empresa familiar muchas veces se decide con quién no se quiere trabajar, y esas cosas tienen consecuencias".

Juan Antonio Bustillo

"Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa".

Napoleón

"Toda noble empresa parece al principio imposible".

Carlyle

Filosofías de Dirección de una Empresa (III)

Ward, elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías para Empresas Familiares.

6. FAMILIA EMPRESARIA O CAPITALISTA PURA: Es la elección del clásico emprendedor convencido de que nadie puede mantener el negocio mejor o tan bien como él, por lo tanto terminará por no designar un sucesor y vendiendo la Empresa antes de pasar al retiro, escapándose la propiedad de las manos de la Familia. Sin embargo, el propietario puede incitar a sus hijos a comenzar un negocio propio con el dinero producto de esa venta.

7. FAMILIA UTÓPICA: Como su nombre lo indica, es el nivel al que todos debieran aspirar, equilibrando de una manera sabia y efectiva cada uno de los recursos de la Empresa y garantizando entre sus miembros los beneficios, de forma de repartir gratificaciones especiales a todos, constituyéndose como familia trabajadora, unida y vigorosa, invirtiendo en diferentes negocios (a veces arriesgándose en economías experimentales), hasta crear un verdadero holding de empresas exitosas. El nivel de esfuerzo y planificación que exige este modelo es muy costoso, y “sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos pueden considerar la utilización de este modelo”.

EJERCICIO 20: APRENDIENDO A NEGOCIAR: EL CASO DE LAS NARANJAS BORDAS

Instrucciones:

Para este ejercicio se requiere que participen al menos tres personas: uno que asuma el papel del Dr. Torres, otro el papel del Dr. Salas y un tercero que actúe como evaluador de la negociación. Solo este último tiene el derecho de leer el guión de ambos papeles, pues debe percatarse de las sutiles diferencias en uno y otro caso, dando las recomendaciones pertinentes al final de la experiencia.

Las reglas son sencillas: luego de que el evaluador lee ambos guiones (dándose cuenta de la diferencia y posible solución del caso), estos son repartidos a ambos doctores, quienes tienen cinco minutos para leer solo su propio guión y pensar en un plan de negociación. En ningún momento un doctor puede revelar el contenido de su guión al otro. Posteriormente estos inician el debate por siete minutos, tras los cuales el evaluador (que no ha intervenido ni dado mayores explicaciones durante el proceso de la negociación), detiene el debate y comenta los resultados.

Dependiendo de cómo se haya desenvuelto la situación, el evaluador emitirá al final un juicio del proceso y explicará la experiencia con las personas que han interpretado los papeles de los doctores.

Papel del Dr. Torres:

Usted es el Dr. Torres, un prestigioso investigador científico de una empresa farmacéutica. Esta compañía tiene un contrato con el gobierno para desarrollar métodos de almacenaje y entierro de residuos nocivos para la salud mundial.

Recientemente algunas bombas de gas han sido transportadas a una pequeña isla del Atlántico y en el trayecto dos de estas bombas tuvieron pérdidas que los científicos del gobierno tienen controladas pero calculan que en plazo de dos semanas este gas entrará en contacto con la atmósfera. Estos científicos no conocen ningún método para que el gas, una vez en la atmósfera no se expanda hacia otras islas e incluso hacia las costas de Europa o América. Si esto sucediera, probablemente cientos de personas sufrirían daños cerebrales e incluso, podría provocar la muerte.

Usted ha desarrollado un vapor sintético que neutraliza los efectos de este gas si se inyecta a la cámara de la bomba antes de que este salga al exterior. Este vapor ha sido fabricado con una fórmula química cuyo componente principal se extrae de la piel de las naranjas bordas, una fruta poco común. Este año tan solo se han recolectado en todo el mundo 4.000 unidades.

El Sr. Malagarriga, un exportador de frutas, le ha informado que él tiene 3.000 naranjas bordas, las cuales serán suficientes para neutralizar el gas si el preparado se desarrolla en inyecta correctamente. También ha podido saber que el Dr. Salas está buscando urgentemente 3.000 naranjas, ya que el Sr. Malagarriga se las ha intentado vender. El Dr. Salas trabaja en una empresa altamente competitiva, con la cual ustedes ya han tenido algún contencioso legal a causa del espionaje industrial.

El gobierno ha pedido ayuda a su empresa y ésta le ha autorizado a ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga para adquirir las 3.000 naranjas. Usted sabe que el exportador venderá a quien le presente la mejor oferta y su empresa le ha proporcionado hasta 18.000 euros para conseguir las naranjas.

Pero antes de hablar con el exportador Usted tiene que negociar con el Dr. Salas para que no le impida adquirir las naranjas.

Papel del Dr. Salas:

Usted es el Dr. Salas, un investigador químico que trabaja para una prestigiosa empresa farmacéutica. Recientemente ha desarrollado un producto sintético que sirve para prevenir y desarrollar la rubéola. Esta enfermedad la contraen las mujeres embarazadas. Si enferman durante las cuatro primeras semanas del embarazo, el feto puede tener serios daños en el cerebro, ojos y oídos.

Últimamente en el país ha habido un incremento importante de esta enfermedad. Es por esto que Usted ha estado trabajando con pacientes voluntarias para desarrollar un sérum curativo de la rubéola en sus fases iniciales. Desafortunadamente, el sérum se fabrica a partir del jugo de una especie de naranjas bordas, unas naranjas muy escasas. Solamente una pequeña cantidad de esta fruta (unas 4.000 unidades) se han podido recolectar este año. Hasta la próxima temporada no habrá más naranjas disponibles pero entonces ya será demasiado tarde para curar a las víctimas actuales. Usted ha podido demostrar que el sérum que ha sintetizado no tiene efectos secundarios. Su empresa dispone de la patente de este sérum y esperan que sea un producto muy rentable cuando se ponga a la venta.

Recientemente le ha llegado información de que el Sr. Malagarriga, un exportador de fruta, dispone de unas 3.000 naranjas en buen estado. Si Usted las pudiera conseguir, podría curar a las víctimas actuales y proveerse de suficiente cantidad para inocular a otras mujeres.

También ha podido saber que el Dr. Torres está, igual que Usted, buscando urgentemente naranjas bordas y también está informado de que el Sr. Malagarriga dispone de 3.000 naranjas. El Dr. Torres trabaja en una empresa farmacéutica de la competencia. Desde hace algunos años ha habido entre ambas compañías bastantes casos de espionaje industrial. Su empresa y la del Dr. Torres han mantenido varios contenciosos sobre este tema. Usted está autorizado por su empresa a contactar con el Sr. Malagarriga con el objetivo de adquirir las 3.000 naranjas. El exportador las venderá a quien le presente la mejor oferta. Usted tiene hasta 18.000 euros para adquirirlas.

Pero antes de ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga usted ha decidido negociar con el Sr. Torres, con quien tiene una entrevista en breves instantes, para conseguir que no le impida a Usted adquirir las naranjas.

Blogs de Empresa Familiar

Como dijo Shakespeare el pasado es un prólogo y, en el caso del nuevo escenario de la sociedad de la información y de Internet, observamos como la náutica, la disciplina que nos permitió conocer la imagen del mundo, nos presta su vocabulario para designar nuevos conceptos e instrumentos que sirven a la misma causa: alcanzar nuevos conocimientos. Navegamos por Internet y cada vez más navegantes se animan a compartir información a través de una herramienta que se caracteriza por su sencillez y su autonomía: los cuadernos de bitácora.
El cuaderno de bitácora designa el documento en el que se registran los acontecimientos de una travesía, una especie de diario de navegación. También llamadas weblogs o blogs, las bitácoras en Internet permiten que un autor o un grupo de autores publiquen mensajes, siguiendo un orden cronológico sucesivo, y además permiten la interactividad ya que cualquier persona puede leer y comentar la información que se presenta.

Según se desprende de una encuesta realizada en febrero de 2005 por el Estudio General de Medios en España hay cerca de 190.000 bitácoras en permanente actualización. Su presencia más que relevante ha hecho que la mayoría de buscadores hayan incorporado una herramienta que limita la búsqueda a los blogs. Sin duda, son una fuente muy a tener en cuenta a la hora de buscar información, ya que por sus características particulares pueden satisfacer necesidades que otros formatos más rígidos dejan de lado. Existen diversos tipos de bitácoras: las hay personales (que son mayoría), corporativas y temáticas. A continuación les ofrecemos una muestra de los blogs especializados en empresa familiar que se pueden encontrar en Internet, a parte de este:

En español:

- Empresa familiar. Blog de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad
de Castilla-La Mancha.
http://www.empresa-familiar.blogspot.com

- Bitácora de la empresa familiar por Estevo Raposo
http://empresayfamilia.blogspot.com/

- Empresas familiares; blog de noticias; http://efamiliar.blogspot.com/

En inglés:

- Family Business Goals http://familybusinessgoals.blogspot.com

- Family Owned Business http://family-owned-business.blogspot.com

- Family Business Matters. Kenneth Kaye Blog: http://www.kaye.com/blog

- Family Business Ideas http://familybusinessideas.blogspot.com

Artículo aparecido originalmente en la sección "Editorial" de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.

Filosofías de Dirección de una Empresa (II)

5. FAMILIA DEMOCRÁTICA CAPITALISTA: Bajo la filosofía de que es justo obtener beneficios proporcionalmente al esfuerzo que se realice, sólo aquellos que aporten plusvalías a la Empresa podrán gozar de la participación de la propiedad y sus bienes y servicios. Para ello se deben establecer reglas que aclaren los tipos de contribución a la Compañía.

El autor introduce los términos “patrimonio sanguíneo” y “patrimonio por mérito” (derecho por esfuerzo), como una sugerencia para una repartición justa del capital. Cada hijo obtiene un derecho por herencia hasta el momento en que ingresa al negocio. Los beneficios que ayude a producirle la Empresa le serán computados al momento de repartir la propiedad. Esto se ilustra con un ejemplo a continuación en el gráfico que sigue:

Determinación del “patrimonio de sangre” y del “patrimonio por mérito”. Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar.Ward, 1994.

El fundador tiene cuatro hijos, dos ingresan en la compañía (en diferentes años) y otros dos no lo hacen. La Empresa experimenta un crecimiento del capital a medida que transcurre el tiempo, de manera que los participantes responsables de las plusvalías que se producen van sumando beneficios a sus patrimonios. La gran desventaja de este tipo de políticas es que siempre el criterio para ganancias por mérito de esfuerzo termina siendo subjetivo.

6. FAMILIA DEMOCRÁTICA REPRESENTATIVA: Las familias que comparten esta visión de la propiedad designan un fiduciario que represente a la familia en la empresa, compartiendo el patrimonio como accionistas, evitando que cualquiera pueda vender sus acciones y garantizando una distribución igualitaria de los dividendos, preservando la armonía familiar. Es un método que funciona para las grandes compañías, aunque suele acercarse a la manera de dirigir a una empresa no familiar.

Filosofías de Dirección de una Empresa (I)

John Ward (1994), elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías gerenciales para Empresas Familiares. Dependiendo de los resultados del análisis del grupo, este decidirá cuál de los modelos se ajusta más a ellos, ayudándoles a definir las políticas que los conduzcan a la realización de las metas trazadas:

1. FAMILIA DE LA REALEZA: El derecho de dirigir el negocio pertenece al hijo mayor. Es el primero en entrar a la compañía. Sólo los hermanos o primos consanguíneos varones participan en ella (incluso en el ámbito accionario). Esta forma favorece la clarificación del liderazgo y la propiedad y garantiza la permanencia de la familia en el negocio, pero indiscutiblemente obstaculiza la participación de la mujer y favorece la desigualdad de los hijos.

2. FAMILIA ANÁRQUICA: No existen reglas para orientarse hacia un futuro. Los hijos participan de igual manera en propiedad y voz en la compañía. Pueden entrar y salir de la compañía a voluntad, pues reina el libre albedrío. El paquete accionario se dispersa entre los miembros familiares. Existe libertad de opinión y acción y no tienen que pasar por el trauma de la planificación, con la desventaja de no poder tener una visión de futuro. Además, las decisiones finales las suelen tomar los miembros de mayor poder.

3. FAMILIA LAISSEZ-FAIRE: Igual al anterior, los padres piensan que cada cual debe decidir su destino, pero desean que cada uno construya el suyo, de manera que eventualmente repartirán la propiedad entre cada uno de los hijos y esperarán que éstos sigan el ejemplo de aquellos. En una familia de este tipo, la Empresa no será un motivo de conflicto, pero se perderá inevitablemente el control sobre ella.

4. FAMILIA DEMOCRÁTICA SOCIAL: En este modelo, la repartición de los beneficios y poder de decisión de cada hijo se hace por igual y tienen el mismo peso. Todos aquellos que trabajen o no activamente en la Empresa recibirán, en forma equitativa, participación de los recursos familiares, incluyendo acciones de la compañía. La satisfacción paternal se garantiza, aunque a la larga surgen problemas financieros y de dirección al carecer de un líder claramente definido.

Planificación y Estrategias IV (y final)

El proceso de planificación estratégica es el método que practican las grandes empresas de éxito e incluso algunas más pequeñas y modestas, pero igualmente efectivas. No se puede pensar en la implementación de un plan de este tipo en una Empresa Familiar, que no involucre el compromiso interdependiente de ambas instituciones. Es un proceso dinámico que debe estar sometido a cláusulas flexibles, que permitan ir tomando las vías adecuadas a medida que se vaya avanzando en la búsqueda armónica de las metas del grupo.

La planificación, fijación de políticas y elaboración de una Carta Magna es un compromiso que compete directamente a la gerencia de la Empresa Familiar. Según Ward, 1994, “es en el seno de esta donde pueden tomarse las decisiones difíciles en el negocio familiar”. Es por ello que el cuestionario se le entregó a al menos un miembro activo, gerente y propietario de cada compañía, independientemente de la generación a la que perteneciere.

Citas Citables: Tiempo

“El tiempo es la estufa en la que se cuece la vida”.

Benjamín Franklin

“Para Léon Danco el tiempo es tan importante, que ha tomado la imagen de un reloj de arena como logo de su empresa”.

Roberto Kertész, Presidente del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar

“La Naturaleza establece el ritmo, los relojes son invención nuestra”.

Kitta MacPherson

“La impuntualidad nos habla de una pobre administración de nuestro tiempo, o de un proceso de planificación poco realista o, peor aun, inexistente”.

Vladimir Gómez, consultor de empresas y obviólogo

“La prisa es plebeya, la puntualidad es de reyes y el tiempo de los dioses”.

Viejo refrán español

EJERCICIO 19: EL VUELO DE LOS GANSOS

Ahora que comienza el otoño, vale la pena fijar la mirada en los tempranos atardeceres de nuestros barrios, relajarnos contemplando el espectáculo y estar atentos, pues seguramente en algún momento tendremos la oportunidad de ser testigos del paso migratorio de los gansos, dirigiéndose a tierras lejanas en busca de un lugar más cálido donde poder pasar el invierno. Tal vez nunca nos hemos detenido a pensar en el por qué de su curiosa formación en “V”, que es repetido por muchas otras variedades de aves que se desplazan por largas distancias. La verdad es que tiene una razón perfectamente justificada (como todo lo que la sabia naturaleza nos muestra al poner un poco de atención): es la mejor forma de trabajar en equipo.

El siguiente ejercicio consiste en analizar las características que hacen tan especial el sistema de vuelo en “V” de los gansos, asociándolas a una de las lecciones relacionadas con el trabajo en equipo, que se encuentran al final del enunciado. A cada característica le corresponde una lección específica:

Primera Característica:



Al volar en formación en “V” la bandada entera aumenta en un 71% el alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo.

Segunda Característica:

Cuando un ganso sale de la formación siente la resistencia del aire y la dificultad de volar sólo. Entonces, rápidamente, retorna a la formación, para aprovechar el poder de elevación de los que están al frente.

Tercera Característica:

Cuando el ganso líder se cansa, se traslada al final de la formación, mientras otro asume la delantera.

Cuarta Característica:

Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente, para que así mantengan la velocidad.

Quinta Característica:

Cuando un ganso se enferma es herido o está muy cansado y debe salir de la formación, otros salen y lo acompañan para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que muera o sea capaz de volar nuevamente. Luego alcanzan su bandada, o se integran a otra formación.

Lección A:

Cuando hay coraje y aliento, el progreso es mayor. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas produce el mejor de los beneficios.

Lección B:

Respetarnos mutuamente en todo momento. Compartir los problemas y los trabajos más difíciles. Reunir habilidades y capacidades, combinar dones, talentos y recursos.

Lección C:

Compartir la misma dirección entendiendo y aceptando el sentido del grupo, permite llegar más rápido y fácilmente a destino, porque ayudándonos entre nosotros los logros son mejores.

Lección D:

Estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda, perdonando las pequeñas desviaciones que alguno de nosotros cometa involuntariamente y que nos desvíe de la dirección del grupo ya que, permaneciendo en sintonía y unidos junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor.

Lección E:

Estemos unidos uno al lado del otro, tanto en los momentos de dificultad, como en los momentos de esfuerzo.

RESPUESTAS CORRECTAS:

Primera Característica: Lección C.

Segunda Característica: Lección D.

Tercera Característica: Lección B.

Cuarta Característica: Lección A.

Quinta Característica: Lección E.

Planificación y Estrategias III

Como un ejemplo de las posiciones comunes de las empresas y sus situaciones de conflictos, el siguiente cuadro tomado del libro "Cómo desarrolar la empresa familiar", John Ward, 1994, ilustra las relaciones entre algunas circunstancias en las que se presentan las dos tendencias principales y su dependencia con ciertas características de la Empresa y la Familia:



Existe una tercera vía que busca el equilibrio ideal entre ambas tendencias, es decir, aquella que garantice que el éxito de las decisiones redunde en beneficio, tanto de la Familia como de la Empresa. Esta filosofía que promueve a la Empresa Familiar como institución resuelve los conflictos de forma adecuada y creativa, discutiendo franca y abiertamente su porvenir. “Sólo en tales condiciones puede una compañía permanecer dentro de la familia por un largo futuro. Sólo una actitud tal puede obtener tanto el aporte entusiasta de la familia como un apoyo real para la empresa. Lograr un equilibrio requiere compromiso y esfuerzos, planificación y comunicaciones especiales". El siguiente, es un resumen ilustrativo de la misma fuente que muestra el proceso de planificación en la Empresa Familiar:

Planificación y Estrategias (II)

Todos y cada uno de estos puntos deben quedar registrados de forma escrita, en cualquiera de las modalidades que la familia escoja, siendo el más importante la Carta Magna Familiar. El proceso para llegar a ella y levantar el plan es laborioso, y debe estar a cargo de personas responsables, con tacto, honestas y comprometidas con la causa. Generalmente son los mediadores y pacificadores que siempre se suelen identificar en el grupo familiar, guiadas por consultores especializados con un alto grado de calificación. La experiencia de los conocedores encuentra en las mismas fortalezas inherentes a la familia una capacidad natural que les permite afrontar este proceso y asimilar los cambios que se generen.

El mecanismo de implantación del plan requiere que se realicen reuniones secuenciales de los miembros que estarán implicados en el proceso. En ellas se empezará exponiendo qué es y qué ha sido la Empresa y la Familia. A quienes competa se les pedirá que esbocen sus visiones y misiones, tanto individuales, como del grupo. De esa información se extraerán los primeros borradores de los valores, planes y políticas más adecuadas para alcanzar esas metas.

Una vez identificados los esbozos del plan general como los lineamientos de lo que será la gestión de la Compañía y el papel de la Familia, se podrá empezar a determinar una filosofía particular de gerencia. De acuerdo a los intereses y prioridades del grupo, el punto de vista de dirección del negocio favorecerá a la Familia o a la Empresa. resumen los pro y los contra de cada uno, de la siguiente forma:

Con el tiempo ambos puntos de vista pueden ocasionar serios problemas. Frente a la perspectiva “la compañía ante todo”, los intereses familiares degeneran y culminan en problemas de alto riesgo para el futuro de la compañía. Por el contrario, al preferir “la familia ante todo”, los directivos se distraen y debilitan, deteriorando así la competitividad de la empresa.

Planificación y Estrategias (I)

En una Empresa Familiar la familia tiene un papel fundamental. Es ella quien aporta la materia prima de los recursos humanos, los actores principales al escenario empresarial. Cada miembro tiene su función y responsabilidad dentro de la organización. Pero también tienen metas y aspiraciones individuales que muchas veces influyen en decisiones sobre la dirección de la compañía. Con el tiempo los Ejes Evolutivos crecen en complejidad, atentando contra las fuerzas de cohesión del grupo. Lo imperante en estos casos, así como en todo conjunto de seres organizados, es levantar una estrategia y planificarse.

“Esta ‘planificación familiar’ permite identificar las metas de los miembros comprometidos con la empresa, formaliza este compromiso para el futuro de ésta y ayuda a prefigurar una visión de este futuro, tanto en lo que respecta a la empresa como a la familia misma”. El mismo autor señala que la gran mayoría de las familias con quienes ha trabajado, han encontrado el éxito siguiendo una planificación de este tipo, aún yendo en contra del pensamiento de muchos dueños que se niegan a ello so pena de perder el “proceso natural” de la evolución de un negocio en familia, enfrentar problemas íntimos entre sus miembros o por el simple hecho de asumir el esfuerzo y el tiempo que toma formalizar un plan que, como mínimo, toma un año.

Para este plan se requiere:

· Una declaración de la “misión familiar” y su compromiso con la Empresa y su perdurabilidad.

· Una visión o “modelo conceptual” que proyecte en los próximos años tanto a la Familia como a la Empresa.

· Desarrollar los “programas claves”, incluyendo las políticas de gestión de la Empresa.

· Establecer “objetivos específicos” que ayuden a alcanzar esas metas.

EJERCICIO 18: SUELDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR. EL CASO DE REARDON TECHNOLOGY

(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Situación:

Bob y Steve Reardon están molestos por el comportamiento de sus hermanos. La empresa ha acumulado tesorería para la expansión que Bob y Steve creen que fortalecerá el crecimiento y la posición competitiva de la empresa, pero en vez de eso, sus hermanos reclaman el pago de un cuantioso dividendo para ellos.

Reardon Technology fabrica productos electrónicos, tiene una facturación anual de 90 millones de euros y es propiedad, a partes iguales, de los seis hermanos Reardon y su padre. Éste, que fue el fundador e ingeniero jefe de Reardon, se jubiló hace nueve años. Vive fuera del estado y limita su participación en la empresa a presidir dos reuniones del consejo de administración al año. Bob, que tiene 49 años y es el tercero de los hermanos, ha trabajado en Reardon durante 19 años, y ocupa el puesto de director general desde que su padre se jubiló. Ha hecho un excelente trabajo, multiplicando por cuatro los ingresos de la empresa mediante la adquisición de un competidor y la entrada en nuevos mercados de componentes electrónicos para Internet.

Reardon es un líder en el sector, no tiene deudas y es un importante competidor dentro de su mercado especializado, pero su tasa de crecimiento se está ralentizando. Los competidores (que ya no son empresas de ámbito local, sino conglomerados nacionales e internacionales) están reduciendo márgenes, y cada vez son más los clientes que compran en el extranjero. Para funcionar a plena capacidad, tiene que hacer grandes inversiones de capital para aumentar la capacidad de fabricación, financiar el desarrollo de nuevos productos e intensificar los esfuerzos de márketing.

Bob y su hermano mayor Steve, que trabaja como ingeniero en el departamento de diseño de Reardon, son los únicos miembros de la familia activamente comprometidos con la empresa. Los otros hermanos, que habían emprendido carreras profesionales en otras empresas, han compartido recientemente un interés por ser más activos. También han expresado su preocupación por la falta de liquidez de la empresa. Algunos parecen molestos por el elevado salario de Bob, aunque están muy orgullosos de contar con un director general tan capacitado. Su padre, al que le encantaba inventar, nunca mostró capacidad para capitalizar sus buenas ideas.

En concreto, la hermana de Bob, Nancy, de 57 años de edad, cree que su hermano tiene un sueldo excesivo. Su marido, Phil, es presidente en una empresa que cotiza en Bolsa. Aunque la empresa de Phil supera a Reardon en ventas, Bob gana más que Phil. Nancy también tiene una hija con una titulación de master en ingeniería eléctrica, a la que le gustaría trabajar en Reardon. Bob se ha resistido a la idea de que cualquier miembro de la tercera generación se incorpore a la empresa porque no está seguro de que le guste la idea de “convertirse en una empresa familiar”.

Preguntas:

1. Tomando en cuenta que todos los hermanos de la segunda generación de Reardon Technology son, junto con su padre, accionistas a partes iguales, ¿Cómo calificaría la visión de la empresa familiar que tienen Bob, Steve, Nancy, Phil, la hija de Nancy y Phil y del padre fundador, cada uno por separado?.

2. ¿Qué política de sueldos y dividendos sería la apropiada para los dueños de la empresa Reardon Technology?.

3. ¿Qué posición se debería asumir con respecto a la incorporación a la empresa de la tercera generación?¿Qué opinión le merece el comentario final de Bob?.

Citas Citables: Profesionalización

“Cada vez más profesionales externos se sienten mal compensados. Por eso es importante ofrecer incentivos sobre el sueldo."

Jaume Tomàs Sabaté

"Es difícil encontrar fundadores que tengan pasión por las tareas administrativas, y esto hace que cuando el negocio prospera sea el área que menos se desarrolla, es cuando los fundadores preocupados por no perder el control del negocio incorpora familiares o amigos próximos por la confianza, honestidad y lealtad que de ellos puede esperar. Los valores morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia, es decir, sobre las competencias profesionales."

Santiago Dodero

“Las razones de un externo para entrar en una empresa familiar pueden ser, entre otras: alcanzar una perspectiva más amplia de la empresa, el trato personal, aprendizaje y dinero.”

Jaume Tomàs Sabaté

"El aspecto esencial en que difiere la conducción de una empresa familiar respecto de una corporativa reside en la manera de adoptar decisiones."

Horacio Irigoyen

Entrevista a Santiago Dodero (IV y final)

¿Puede perfilarse algún futuro de la empresa familiar en Latinoamérica?

Las empresas familiares funcionan mejor cuando existen estructuras de gobierno y procesos establecidos para su buen funcionamiento. Y entre los familiares deben conseguir una visión compartida sobre lo que quieren ser como empresa. La relación entre la familia y la empresa estará sujeta a los valores que la familia quiera promover entre sus miembros para velar que el crecimiento de la empresa sea compatible con la unidad y armonía familiar.

Cuando en nuestros seminarios recomiendo definir por escrito estos valores observo una cierta resistencia. No lo consideran un factor necesario ni para el éxito empresarial ni para el familiar. Incluso creo que lo llegan a ver como un asunto más ético-religiosa que como una herramienta de gestión para un buen gobierno y continuidad de la empresa familiar.

Precisamente considero un error pensar porque los valores son los que asegurarán el respeto de las normas y criterios de convivencia tanto para la empresa como para la familia. Caso contrario, todo pacto o protocolo familiar que se firme si no estuviera apoyado por un sistema de valores que comprometan a sus miembros, terminaría siendo inútil.

Cuando hablamos de valores son referimos, entre otros, al de la honestidad: decir la verdad, no solo con la empresa, sino también con los clientes. Cumplir con los compromisos asumidos. Amor por el trabajo: Transmitir la pasión por el trabajo, no solo a los familiares, sino al resto de los empleados. Tolerancia: aceptar al otro con su carácter y temperamento. La tolerancia no es comparar, sino aceptar lo que cada uno es. Aceptar las individualidades de cada persona. Justicia: que se actúe con justicia, como es el caso con las remuneraciones, de los roles y jerarquías. Otorgar los cargos en función de las competencias personales y profesionales requeridas para el puesto.

Esta es una de las mayores ventajas competitivas que puede desarrollar la empresa familiar latinoamericana, porque el prestigio de la empresa estará dado por el comportamiento y desempeño de sus miembros, sean éstos familiares o no. Pero son los familiares los que deben encarnar y promover para que se viva en toda la organización, de lo contrario acabarán justificando cada una de sus actuaciones, en lugar de actuar de forma coherente a la manera que debieran obrar.

El Dr. Santiago Dodero es Director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y uno de los expertos más reconocidos en el tema de empresas familiares en Latinoamérica. Entrevista originalmente publicada en Laempresafamiliar.com en febrero de 2006.

Entrevista a Santiago Dodero (III)

¿Qué fortalezas y qué debilidades tienen las empresas familiares latinoamericanas?

Entre las fortalezas encontramos:

- Que los fundadores enseñan a sus hijos a amar la empresa. Eso le da a la empresa un tinte humano, porque se valora más a la persona que a un puesto. Se valora al ser humano por lo que es y se intenta que ese ser humano se impregne de ese amor que los demás tienen por la empresa.
- Esto hace que los hijos se sientan que están trabajando para algo que es de ellos, y que todo su esfuerzo se va a ver plasmado en algo que quedará en sus manos, y no en las de un tercero.
- Que los hijos así formados no se cansan en inyectar el día a día con energía y nuevas ideas.

En la investigación que realizamos en ADEN y a la que ustedes hacen referencia encontramos que entre los factores de éxito que reconocen los empresarios familiares latinoamericanos destacan la “dedicación y esfuerzo” como la “visión y estrategia” por sobre los demás. Estos factores son reflejo de la pasión y compromiso que ponen los familiares por sacar la empresa adelante y que contagian al resto de la organización.

Entre las debilidades, en la misma investigación los empresarios reconocen haber incurrido en errores que han perjudicado el crecimiento de la EF, como son los “problemas organizativos”, “conflictos familiares por fallas en la comunicación” y “administración deficiente”.

¿Cómo describiría el proceso sucesorio en las empresas latinoamericanas?

Respecto de la sucesión llama la atención en nuestra investigación el bajo porcentaje de empresas familiares que han preparado la sucesión de la dirección: apenas un 32%. En un 40% no se ha hecho nada, y en un 28% se ha identificado al sucesor, sin que esto constituya una verdadera planificación que pueda asegurar la continuidad de la EF. Observamos, entonces la escasa atención que recibe este tema, que creo que es más por no saber qué hacer que por no estar preocupados por el tema.

Entrevista a Santiago Dodero (II)

A nivel general, ¿cómo está el nivel de conocimientos sobre la empresa familiar en Latinoamérica?

Por lo general, las empresas familiares no toman conciencia de ser tales hasta que empiezan los primeros síntomas de serlo. Es cuando surgen conflictos laborales que repercuten en la familia. Por ejemplo, cuando el hijo no se entiende con el padre o éste con alguno de sus hijos, rivalidades entre hermanos en la que deben intervenir los padres, diferencias de remuneraciones en la que surgen los sentimientos de injusticia que los padres comenten con uno, etc. Al existir un muy bajo conocimiento sobre la dinámica de la empresa familiar, las familias empresarias suelen abordarlos como problemas familiares, tratando de resolverlo como tales, es decir, los padres preocupados por recuperar la paz en la familia, buscan que los hijos se comprendan y acepten como son y que se pidan perdón. Lo que no saben cómo evitar son las consecuencias nefastas que ocasionan a la empresa.

Además, como lo viven como un problema que sólo le pasa a ellos y no conocen material ni expertos que aborden estos temas, se sienten solos presionados por los problemas familiares y empresarios, es decir, con riesgos de fracasar en ambos campos. Esto se percibe cuando asisten a seminarios sobre empresas familiares, es común escuchar a los participantes decir que uno de sus primeros descubrimientos fue encontrar que los problemas que ellos tienen son similares a los del resto de los participantes.

¿Con qué recursos cuentan las familias empresarias latinoamericanas para su desarrollo?

En Latinoamérica en general, las empresas familiares no son percibidas como una categoría o tipología de empresa en la estructura económica de la sociedad, más bien está identificada como una Pymes, y suelen prestarle atención en cuanto tal, como es en lo referido a beneficios fiscales, crediticios, etc. pero no en su condición de empresa familiar porque se desconoce.

Entrevista a Santiago Dodero (I)

¿Qué perfil suele tener la empresa familiar latinoamericana?

La empresa familiar latinoamericana se apoya sobre un sistema de valores que prioriza la unidad familiar. Existe en la sociedad un fuerte sentido de familia, y ella toda se involucra en los emprendimientos que surgen desde su seno. En la actualidad, la mayoría de las empresas familiares está siendo dirigida por su fundador, y los hijos trabajando con él. Es decir, se encuentra ante el gran desafío del primer traspaso generación.

Así como los hermanos sienten fuertes vínculos para mantenerse unidos, éstos mismos, en parte, ocasionan problemas para que sepan trabajar bien en equipo. Encontramos las siguientes dificultades:

No cuentan con una clara asignación de tareas y responsabilidades ya que las tareas ejecutivas no suelen estar claramente definidas. Esto, con frecuencia, ocasiona que unos avancen sobre las tareas de otros por el hecho de sentirse dueños o que no se sientan comprometidos con tareas que no les gustan. Estas intromisiones generan roces que repercuten luego en la familia.
Estos problemas se originan por fallas en la coordinación y en la comunicación que están siendo los motivos principales de los conflictos.

Lo paradójico es que por ser coherentes con el sistema de valores de mantener la familia unida evitan hablar de temas que piensan que a un hermano le va a caer mal y prefieren evitarlo, como son los casos de desempeños deficientes en que resulta difícil que un hermano menor se lo señale a un hermano mayor, y que éste lo acepte sin resentimiento. En consecuencia, terminan ocasionando problemas de eficacia en la empresa y de falta de paz y armonía en la familia.

El alguna publicación colombiana he leído que la Superintendencia de Sociedades de ese país había señalado que de cada 10 empresas en proceso de liquidación, aproximadamente siete lo hacen por problemas de tipo familiar, no económico.

Pero, dado el fuerte sentido de autoridad que existe en la familia, mientras el padre y fundador esté activamente presente es el que cumple las funciones de mediador para poner fin a los conflictos, pero no se suelen preparar para que aprendan a resolverlos por sí mismos. Para cuando el fundador ya no esté –como se suele decir coloquialmente-, la dirección de la empresa en manos de la segunda generación se hace muy difícil continuar.

La hija mayor del fundador me decía:
- No soporto más mi trabajo. Lo adoro, pero estoy harta de luchar contra todos:
- No me siento reconocida, no tengo claro el rol que quieren que desempeñe: por momentos siento que quieren que me haga cargo del negocio, y cuando lo estoy por hacer, la figura del dueño resucita y su fuerza y claridad mental se hacen presentes. Siento que no me escuchan.

Por eso marco la importancia que tiene la difusión más amplia y completa posible sobre los temas propios de las empresas familiares en Latinoamérica. La mortalidad de las empresas familiares que no traspasen con éxito a la segunda generación tendrá importantísimas consecuencias negativas sobre las frágiles situaciones económicas y sociales de estos países, con altos niveles de desempleo y de pobreza.

Desde nuestro IEF en ADEN llevamos dictados en estos últimos cuatro años seminarios para más de 1.000 empresarios en doce países de Latinoamérica, haciendo tomar conciencia de sus responsabilidades, brindándoles herramientas para gestionar los modelos de empresa familiar y, posteriormente, asesoramiento en los temas requeridos para ponerlos en funcionamiento. Lamentablemente, no existe apoyo gubernamental en ningún país latinoamericano, al menos, que yo conozca.

Diferencias importantes de formación empresaria. Con frecuencia, la formación académica de los hijos suele ser mejor que la de los padres, e incluso entre los de la misma generación, ya que no todos suelen continuar sus estudios luego del colegio. Esto hace que, en el caso de los hijos, todos se sientan con el mismo derecho –como el que tienen en la familia- pero perciban la realidad de la empresa y de los negocios de modos diferentes. Estas diferencias se suplen con la intervención del fundador pero, nuevamente, como dijimos antes, cuando éste no esté, los problemas no serán nada sencillos de resolver.

Diferencias de actitudes ante el trabajo en la empresa. Un fundador me decía “ mis hijos son muy buenos pero les falta el “hambre” que yo tenía a su edad. Uno se está construyendo la casa en las afueras de la ciudad y no está dispuesto a trasladarse a Buenos Aires, que es lo que hace falta. El otro se casó con una cordobesa, y antiende todas las sucursales desde allí, cuando sabemos que no es el lugar más adecuado. Este padre, luego reconocía que él no quiso que sus hijos pasaran las privaciones por las que él tuvo que soportar, y “creo que fue ahí, por un cariño mal entendido que he matado la pasión en mis hijos por el trabajo y los desafíos”.

EJERCICIO 17: EL PROBLEMA DE LA SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO

La Situación

Son aproximadamente las 10 de la mañana, de un día de mediados de Agosto, y han hecho Uds. un aterrizaje forzoso en el Desierto de Sonora, al Sudoeste de EEUU. El pequeño bimotor conteniendo los cuerpos del piloto y del copiloto ha ardido por completo. Solo queda el armazón del fuselaje. Ninguno de los demás de Uds. ha resultado herido.

El piloto no pudo comunicar a nadie su posición antes del choque. Sin embargo, había indicado antes del impacto que se encontraba a 130 Km al Sudoeste de un campo minero, que es el lugar habitado más próximo, y que se encontraban aproximadamente a 120 Km fuera de su ruta, tal como aparecía trazada en su plan de vuelo.

La zona circundante es una llanura, y exceptuando algún que otro cactus de los tipos barrica y saguaro, aparece sin vegetación. El último informe meteorológico indica que la temperatura alcanzaría los 43º C ese día, lo que significa que la temperatura a nivel de suelo será de 54º C. Uds. visten ropas ligeras, camisas de mangas cortas, pantalones, calcetines y zapatos de calle. Todos tienen pañuelos. Entre todos tienen en los bolsillos 2 euros 18 céntimos en monedas y 40 euros en billetes, un paquete de cigarrillos y un bolígrafo.


El Problema

Antes de incendiarse el avión, su grupo pudo salvar 15 artículos que aparecen en la siguiente tabla. Su tarea es clasificar estos artículos según su importancia para la supervivencia, comenzando con “1” para el más importante, hasta “15” para el menos importante. Ud. puede suponer:

1. Ud. es la persona a quien realmente le ocurrió el accidente.

2. Los supervivientes gozan de buena salud y pueden resistir las emociones que enfrentan.

3. El equipo ha decidido mantenerse unido.

4. Todos los artículos están en buenas condiciones.


Artículos

Linterna del tamaño de 4 pilas

Navaja plegable

Mapa del sector aéreo de la zona

Impermeable de plástico tamaño grande

Brújula

Botiquín de urgencia con gasas

Pistola calibre 45 cargada

Paracaídas rojo y blanco

Botella de tabletas de sal (1000 tabletas)

Un litro de agua por persona

Libro titulado “Animales Comestibles del Desierto”

Un par de gafas de sol por persona

Dos litros de vodka de 80º

Un abrigo por persona

Un espejito de señora

Modelo de la Habilidades Directivas en una Sucesión

Hablemos de la Sucesión (VII y final)

Algunos aspectos culturales que se han discutido sobre la sucesión en Latinoamérica y más específicamente el caso de Venezuela, es la actitud hacia el trabajo de los inmigrantes que se convirtieron a la larga en los emprendedores de las empresas más exitosas del país, las cuales preservan hoy en día la propiedad dentro de su grupo familiar.

Las empresas inmigrantes europeas tienen mayores posibilidades de permanecer, debido a que el trabajo familiar es una costumbre arraigada; de hecho los hijos son incorporados al negocio muy pequeños. Pero entre los venezolanos, la situación es diferente, ya que muchos miembros de familias adineradas no se sienten comprometidos con el patrimonio familiar, porque es un bien que les es ajeno, en la medida en que el padre suele relegarlos a un segundo plano, precisamente, para dedicarse a tiempo completo al negocio”.

El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá, más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación formal de el o los sucesores (preferentemente con estudios especializados en gerencia empresarial); características básicas, tales como entusiasmo por parte del fundador, capacidad y responsabilidad por parte de el o los sucesores y sobre todo “un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos”. El sucesor “debe ser optimista y esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera y cuidado en la gente de la compañía”.

Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada empresa familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de el o los herederos (quienes en su oportunidad deberían poder contar también con un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las abscisas). Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero período de la sucesión. Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase se sucesión) que el o los relevistas estarían en capacidad de generar la sustentabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables.

Hablemos de la Sucesión (VI)

En sus conclusiones, los mismos autores señalan que la calidad de las relaciones familiares determinará a la larga el grado de compromiso con la causa de la empresa, ya que estas crearán las bases del escenario para que el o los sucesores desarrollen todo su potencial y con ello el éxito o fracaso del proceso. Cada fase que se analizó generara una retroalimentación sobre la generalidad del proceso. Estos efectos se reflejan “tanto en términos puramente económicos como en cambios más sutiles como el cambio de los patrones culturales de interacción y, por tanto, en el comportamiento de los implicados”.

Los aspectos legales que regulan los procesos de sucesión en Venezuela están contemplados en más de 300 artículos, “contenidos en el Código Civil, el Código de Comercio y la Ley de Impuesto sobre Sucesiones, Donaciones y otros ramos conexos”. En ellos se contemplan las tres formas básicas de transferir la propiedad en herencia: el testamento, el fideicomiso y las fundaciones, utilizando como administradores del capital a un albacea, un banco o empresa de seguros o la misma institución jurídica de la fundación, respectivamente. La idea es desde un principio proteger a la empresa: el Código de Comercio venezolano vigente desde 1986 regula la transferencia de las acciones para evitar la disgregación de la propiedad entre los herederos, con el propósito de poder asegurar que la compañía termine lo menos dividida posible.

Por ejemplo, el ámbito impositivo está regulado en Venezuela por el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria). Para cada transferencia de capital, ya sea bajo la figura de la sucesión (el causante del traspaso ha muerto) o de la donación (el causante de la cesión vive), este organismo del gobierno se encarga de recaudar el impuesto obligatorio a los herederos o legatarios sobre los bienes que reciben, incluyendo en estos acciones y bienes de empresas.

Otra vía con respecto a la sucesión en el caso de las grandes empresas es la reseñada por Salomón Cohen, presidente de la Constructora Sambil, quien sostiene que, “se puede abrir la propiedad al mercado de capitales, lo que obliga a formalizar la distribución y garantiza la supervivencia del negocio”, “... pudiera ser una alternativa para evitar cualquier problema entre los hijos, aunque ellos son muy unidos y trabajamos todos en equipo”.

Citas Citables: Amor y Trabajo

When work is drudgery, it is hard to embrace with enthusiasm. When people understand what they are doing, and find meaning and purpose in it, work can be literally a labor of love.

Craig E. Aronoff

Hay dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mérito. Trate de estar en el primer grupo. Hay menos competencia.

Indira Gandhi

Ver lo bueno de la gente o cosas, perdonar mil veces y no cansarse jamás, dar y dar sin parar, preocuparse y tratar de ayudar, tratar de comprender para realmente poder ayudar, no esperar ser comprendidos, ni hacerlo para que nos lo puedan pagar, ponerse en los zapatos de los demás, saber escuchar sin cansarse... eso es amor.

Niní Trevit (1999)

La empresa familiar es un sistema de 24 horas al día y siete días a la semana. No hay escapatoria.

Juan Antonio Bustillo

Amor es el sentimiento de la propiedad o de aquello que nosotros queremos convertir en propiedad nuestra.

Frederick Nietzsche

Hablemos de la Sucesión (V)

Etapas del desarrollo profesional del sucesor. (Cómo desarrollar la empresa familiar. Ward, 1994.)


El desafío consiste en hacer la mezcla ideal que combine las estrategias nuevas con las viejas, integrando sus métodos de ver el negocio con los del fundador. “Los fundadores suelen manejar sus negocios de manera informal. A menudo enfocan intuitivamente no sólo tareas contables, sino algunas tareas gerenciales como control de inventarios, investigación de mercados y pronósticos. Esta actitud dificulta el proceso de delegar autoridad y responsabilidades”.

La empresa, al momento de la sucesión formal y con relación a los primeros años, debe haberse vuelto más compleja y el mercado más competitivo, con nuevas tecnologías ofreciendo alternativas frente a equipos y procesos obsoletos, además de estar al frente de los nuevos retos financieros que implican los cambios. Y sin embargo, el valor histórico de la forma de ver el negocio suele ser trastocado por los sucesores, rebelándose contra las prácticas y culturas gerenciales del pasado profundamente arraigadas, en lugar de comprenderlas.

Esquematizó el enfrentamiento de las habilidades del fundador y del sucesor a lo largo del tiempo, exponiendo las capacidades gerenciales sobre la empresa y donde se evidencia claramente lo que ocurre con cada uno durante los procesos naturales del relevo generacional. En el esquema se aprecia cómo ambas curvas son idénticas, fundador y sucesor son entendidos como personas con las mismas características y virtudes en su trabajo. La situación de conflicto, es decir el momento de la sucesión, se genera en el período en que se interceptan el declive del fundador con el ascenso del sucesor.

Manejar estos procesos de cambio depende también de otras circunstancias, tanto internas como externas al proceso que se sucede dentro de la empresa familiar. Cabrera y García analizaron los agentes y niveles que influyen sobre el proceso: individuales (que competen al fundador y al sucesor), interpersonal y de grupo (familia y empresa) y de carácter organizativo, “tratando cuestiones relacionadas con la cultura y estructura de la empresa, así como con la planificación y consideraciones del entorno, que se refieren a las influencias externas sobre la empresa y la familia”.

EJERCICIO 16: CREATIVIDAD

(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)

Situación:

Beatriz Navas, Susana Chirusi y Alberto Papeliur son directores de recursos humanos de una empresa de Telecomunicaciones, una constructora nacional y de Papeliur e Hijos, S.A., una pequeña empresa familiar de quince empleados, dedicada a la industria del papel. Los tres directores se reúnen cada dos meses para comer e intentar aportar ideas a los problemas que les acucian como responsables de recursos humanos.

En una de sus últimas reuniones, Alberto comenta a sus compañeras su preocupación por la escasez de ideas que aportan los trabajadores de su entidad y les pide que le den algunas sugerencias para intentar crear un clima favorable en Papeliur e Hijos, S.A., que incentive la creatividad de sus empleados.

Susana le comenta que hace unos años detectó el mismo problema en su entidad. Tras realizar una encuesta y una serie de entrevistas con trabajadores de distintos puestos, las razones que argumentaban básicamente eran tres:

1. Miedo al ridículo: “Para qué se lo voy a comentar al jefe, pensará que es una tontería”.

2. No es una misión del puesto desempeñado: “A mi no me pagan para eso”.

3. Los jefes no fomentan la participación de los trabajadores a la hora de aportar ideas: “Juanito no sabe hacer la ‘o’ con un canuto”.

Ante esta situación y teniendo en cuenta que uno de los objetivos prioritarios de la entidad para ese año era fomentar la participación de los trabajadores, incentivar la aportación de ideas es un punto clave para la consecución de un objetivo, y para ello se tomaron las siguientes medidas:

1. Fomentar el diálogo entre mandatarios y trabajadores.

Promovimos la realización de un desayuno de trabajo los lunes y viernes. En el desayuno de los lunes se repasará la programación para toda la semana y en de los viernes los objetivos conseguidos.

Otra medida que utilizamos para fomentar el diálogo en la entidad fue la creación en la Intranet de la empresa de una sección en la que los trabajadores pueden exponer problemas concretos laborales y otros compañeros aportar soluciones a éstos.

2. Fomentar la Rotación.

Comenzamos la rotación de los trabajadores y mandos por diversos departamentos dentro de lo posible y de acuerdo a su formación y preparación. Con la rotación de los empleados, intentamos paliar la desmotivación de los trabajadores y así conseguimos que éstos tuvieran una amplia perspectiva gracias a la experiencia adquirida, lo que les permitirá ser mucho más creativos y además con este sistema fomentaremos la cooperación interdepartamental.

3. Incentivar la aportación de ideas no sólo mediante el reconocimiento verbal sino también mediante el económico.

Para ello crearemos un premio trimestral de 300 euros a la mejor idea y un gran premio anual de 2.000 euros a la mejor idea del año.

4. Ante la aparición de problemas concretos e inesperados, creamos “grupos especiales” para aportar soluciones.

Estos grupos están integrados por especialistas en diferentes materias. Por supuesto, cada vez que creemos este tipo de grupos si es posible estarán compuestos por trabajadores diferentes.

Preguntas:

1. ¿Cree posible que Alberto pueda adaptar cada uno de los cuatro puntos que le recomienda Susana a su pequeña empresa familiar?.

2. ¿Piensa Ud. que la creatividad es un valor exclusivo de las personas de altos cargos en la gerencia de una empresa?.

3. Luego de leer este caso. ¿Existen motivos para que en su empresa NO se aplique alguna adaptación de las sugerencias de Susana Chirusi?

Hablemos de la Sucesión (IV)

Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una compañía que se niega a abandonar la dirección de su empresa, siendo características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además de cierta obstinación y renuencia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compañía el vuelco que las circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás previó retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que le rodea cambiaría de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus años de juventud. En pocas palabras: no creyó que fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro o cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cómo, dónde, y lo que es más triste, por qué irse de la empresa.

Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:

1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.

Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su gestión, el o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.

Sugiere que las lecciones que le pueden enseñar abarcan desde la formación de hábitos esenciales como el trabajo en equipo, el ahorro de dinero y la toma de decisiones, hasta llegar a poner en práctica el requisito de laborar fuera de la empresa antes de su ingreso oficial como empleado de la compañía y la asignación de un tutor que lo guíe en el proceso de instrucción sobre las tareas específicas que se le asignen. “Se suele conceptualizar la sucesión como una decisión. No es una decisión. Es una travesía... casi todas las familias tienen las aptitudes para lograrlo. Sin embargo, paradójicamente, pocas comienzan”.

Solo entonces, “una vez que ha pasado estas pruebas y se hace claro que es el aparente heredero (y una vez que se ha tomado la decisión de que el negocio permanecerá dentro de la familia), el sucesor puede comenzar a hacerse responsable del desarrollo e implementación de la estrategia”.