Cuatro claves para el director del FamilyOffice en la educación de la Siguiente Generación

Detectar dónde radica la motivación de la generación en ejercicio: Para abordar la sucesión generacional es preciso tomar en cuenta las inclinaciones en cuanto a vocación y gustos de quien asumirá el liderazgo familiar. Los más jóvenes generalmente comparten la motivación y el entusiasmo de sus padres por el negocio familiar. Los padres que demuestran su pasión por el negocio familiar, y proyectan que ésta es una experiencia enriquecedora, positiva y creativa, impactan las probabilidades de contagiar a los hijos de este espíritu. Es por esto que resulta necesario que los padres tengan claridad en lo que desean transmitir a sus hijos y la manera para hacerlo. El compromiso por igual de las diferentes generaciones de participar en programas de educación y desarrollo para el fortalecimiento de sus habilidades profesionales e individuales, contribuirá enormemente en esta labor.

Definir qué valores apoyarán el plan de educación: Existen emprendedores que, a pesar de no haber invertido en estudios o planes de carrera que incluyeran estudios de alto nivel, han demostrado una capacidad extraordinaria para conducir el proyecto familiar exitosamente, pues sus familias les enseñaron a vivir y relacionarse teniendo como valores: el respeto por los demás, la responsabilidad y el deber asumido, animándoles a su vez a desarrollar sus talentos. Estos emprendedores han mostrado su alta capacidad para incorporar los aprendizajes obtenidos de sus fracasos y sus éxitos. A pesar de estas características innatas, las familias empresarias que implementen programas o diseñen un plan para el desarrollo de habilidades y talentos que considere a todos sus miembros, es una excelente oportunidad para alinearlos con el proyecto familiar. Por un lado considera las habilidades y fortalezas individuales de los miembros de la familia empresaria, por el otro responde a un conjunto de acciones que los alinea como grupo.

Fomentar el espíritu emprendedor a través de las generaciones: el esfuerzo por dotar a los miembros de la familia de programas que les apoyen a desarrollar sus talentos, sólo será de utilidad para aquellos que estén motivados. Un programa de educación y desarrollo para la familia empresaria sólo tendrá sentido y éxito, si los miembros del grupo familiar están en disposición de participar e incorporarlo como parte de sus responsabilidades. Esta es una realidad que la generación de relevo debe tomar en cuenta para prepararse frente al desafío de asumir el liderazgo del proyecto familiar.

Diseñar un modelo adaptado a cada generación: Uno de los aspectos que determinarán la efectividad de introducir programas de educación en la empresa familiar, se centra en que éste debe adaptarse a las necesidades y características de cada familia y sus miembros. Generalmente, los jóvenes emprendedores tienen la sensibilidad para trasladar lo aprendido en las aulas de clases al negocio familiar. Un escenario diferente viven los miembros de la familia empresaria que se encuentran entre los 50 y 60 años de edad. Para ellos los procesos de formación son más interactivos, y en donde el aprendizaje final se nutre de su experiencia personal. Sin embargo, aunque se marcan diferencias entre las necesidades de cada grupo generacional, estos son complementarios e impactan de forma positiva los resultados del negocio familiar.

Es importante para la familia empresaria que desee potenciar el conocimiento y fortalecer las habilidades de sus miembros, tomar en cuenta las características y capacidades de cada generación, aquellas que les permitirán insertarse en el proceso de contribuir efectivamente con la conservación del legado familiar.

A Family Legacy Council

More than four decades ago, Billy “Mack” Jameson (a real character with a fictitious name), founded a modest grocery store in San Diego, CA. Over the years, his tireless effort, the unconditional support of his wife Martha and his business eye for real opportunities, turned his initial venture into a solid retail organization, constantly diversifying it services and growing as a leading business. Ten years ago, after the founder's death, his three sons Jamie, Linda and Bobby, took over the set of operational assets that today directly employs more than two thousand five hundred people throughout the state of California. However, the Jameson siblings decided from the beginning to impress a differentiating feature on the family's relationship with the company: they did not want to make their father's mistake by spending so much time with the company and neglecting their family, so they decided that their children would not “be contaminated by the vice of constantly talking about work”, and they agreed not to talk about the company at home, leaving the next generation to enjoy without worries the benefits and privileges that belong to a wealthy family with a good social position.

A few months ago, after a surprise heart attack from which he is successfully recovering, Jamie, the older brother, begun to seriously talk to his sister about the succession to the third generation. However, none of the founder's five grandchildren (now in their mid-twenties), has so far had the greatest interest in the business. In fact, they have done little in their professional lives. They were neither motivated to finish their studies nor assume responsibilities in any job (it is forbidden to work in the family business, according to the rules imposed by the founder's children). After all, the grandchildren think that "thanks to their charismatic and successful grandparents, they have their parents' wealth that will support them in the future." Jamie realized this cruel but true reality of his family and commented to his sister: - "We have to talk about the family business with our ‘children’ ... but where do we start?"- To what she replied: - “We should start by ourselves. First thing's first"-.

This is a real-life case that shows the reality of some families I have had the opportunity to work as a family business consultant. The lack of communication between family members is often the main cause of the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversation about shared heritage often end in heated discussions between sibling partners, who have different perspectives of the same reality. One of the main goals when working with families in business is to help to create minimum conditions that allow effective communication between the owners, who must discuss, analyze and propose the different scenarios to face the future of the legacy they’ve been sharing. The initial conversation should then determine if the family truly wishes to remain united around this heritage with a defined purpose.

Implementing these processes is neither simple nor free from obstacles, but the degree of satisfaction can be increased as long as two conditions are met: First, all agreements must be consistent with the purpose of the legacy and the future projection of the family (known as the "shared dream"). Second, all decisions in a Family Council must be based on the concept of "consensus" which, unlike "unanimity", fuels debate and increases the group commitment.

At certain point, families must face the question: "When is the next generation going to participate in this process?". The answer is always "When the generation in charge is ready." It is not possible to create a program that prepares future owners if the current leaders are not clear about the intentions and rules of engagement for the next generation. Cousin problems (third generation) are usually due to relationship problems among their parents (second generation). The best way to achieve a second-generation preparation plan is to have a fully functional Family Council consistent with its members’ decisions.

Through their Family Council, the Jameson siblings found a way for having a forum that allowed them to strengthen the role of their Family Office and Board of Directors, focusing on their responsibilities as owners and building a more efficient wealth strategy. But all this was only possible through the creation of a space exclusively dedicated to the conversation of family and legacy issues, based on effective communication and mutual respect and recognition, with the awareness that the leadership inherited from their father was now divided among the three siblings. And precisely, thanks to the leadership of the Family Council, in a couple of years a special educational program was designed and implemented with external and in house resources, focused on the motivations, skills, attitudes and knowledge needed for the third generation to be responsible future owners of Mack and Martha legacy.

Ten insights for power management in a family firm

When we talk about the good practices of managing a business family, we refer to the layers of experience that have accumulated over the years and that are constantly presented as effective habits in managing relationships, making decisions and change strategy. From these practices, here are ten that we have had the privilege to learn from our clients and that we consider guarantee to a great extent of a high level of satisfaction in a business family:

1. Separate the concepts of ownership, governance and management.

The family must clearly establish these differences, since they facilitate a better understanding of the management of power. The owners have a series of rights and obligations inherent to the ownership of the shares as their owners. The government sets the company's strategy, for which we recommend that its managers have a broad knowledge of the company and the sector, as well as minimal financial and accounting knowledge, so that their contribution is positive and valuable. Finally, the managers' obligations have to do with the execution of the major decision lines set by the government. As long as the family is clear about this separation of roles, a professional management of the company that meets the demands of the responsibilities of the mentioned functions can be better understood.

2. Create governance structures in accordance with its complexity.

Implement a Family Management System that, based on the adequately empowered forum for decision-making (for example, the Family Council or the Board of Directors), planning activities to achieve real and measurable objectives (such as a Work Agenda), rules adapted and adaptable to the circumstances (an effective Family Protocol), based on a clear and defined north (the Shared Dream), can work based on conversations about a strategic plan that the family has designed and follows up on constantly. However, the design of these structures must obey to a reality commensurate with the complexity of the company-family-property system: too much structure can bureaucratize decisions, little structure reveals a lack of order.

3. Transparent management and continuous accountability.

Trust between adults is based on the transparency of the information that is exchanged. Adults can be the partners of a family enterprise that are not linked in a parent-child relationship, which has another, a more natural and deeper concept of trust. Transparency is based on consistent account performance. But an accounting performance is effective if the person who receives the information (which is usually basically financial, as it is the language of the partners), knows how to interpret them correctly. To interpret them correctly, you must have a minimum knowledge, which is had or is acquired. In summary: if we want to generate trust, we must know.

4. Generate the concept of stewardship

The idea reflects the need to preserve great value, the family name as a brand, its reputation. It is not just about money since equity, as patient capital, allows you to invest with a much longer time frame. It is thinking of different cycles. They are not years. They are generations. The families that succeed in transcending generational change are those who understand that what they inherit is not a gift from their parents, but rather a loan made by their children.

5. Improve communication, cultivate dialogue and tolerate differences.

One of the main objectives when working with business families is to help create circumstances that allow effective communication between the interlocutors, who throughout their daily interaction are constantly discussing, analyzing and proposing the different scenarios to face the future of the heritage they share. But be careful: this is only possible if we accept and tolerate differences, not only in basic terms of the message but also in communication styles, recognizing and respecting the preferences of each one, for which a better knowledge of all members is required by everyone in the family group. Fortunately, this is a practice that can be learned and improved.

6. Keep on continuous training (shareholders, directors and next generation).

We must constantly prepare ourselves to face the challenges inherent in their nature: find capital to grow without weakening family control, resolve the difficulties associated with generational change, anticipate the demands and challenges of the processes of economic change. Being able to guarantee control in these and other circumstances, maintaining order and ensuring the stability of the business, depends to a great extent on the constant training of directors, company managers, current shareholders and members of the next generation of leaders and owners. If you think that knowledge is not important, do this mental exercise: disconnect from the business environment and try catching up before lunch six months later, where you will attend with all the leaders of your competition.

7. Accept that conflict will always be present.

As the family enterprise evolves and becomes more complex, conflicts within the family are inevitable. In fact, conflicts are necessary to be able to break with inertia and adapt to new circumstances that arise from changes in the environment, or as a consequence of the natural evolution of the family or the business. Therefore, we must understand that crises in business families are not necessarily negative: depending on multiple factors and how we requalify and manage the situation, a conflict can lead us to a healthy and necessary solution to a motionless situation that cries out to face change.

8. Trust the judgement of external advisors.

Although it depends on each case, in general a Board of Directors must be made up of representatives of the shareholders, representatives of the managers and, in addition, some external professional who adds value to the company. They must be trustworthy people, with business experience in the sector, with recognized and valuable prestige and criteria, but above all, truly independent. They provide the family enterprise government with a fresh and objective vision, help to professionalize the decision-making process, and thus, prevent family conflicts from affecting the proper functioning of important decision-making centers.

9. Accept the definition of “institutional retirement”.

The guarantees of effective transfer of the management of a family-owned business will require (beyond the role of the family, environmental factors or the planning and preparation of successors), enthusiasm, capacity and responsibility. But above all, will require a bond of trust and commitment to solve things together between successors and the leaders in charge. We are not looking to replace the personality that once played a role, as that is simply impossible. The key is to understand that it is the substitution of the functions of the position and not of the person himself: it is the institution in command that requires a new person in charge who meets the previously defined objectives of the position.

10. Draw up a family protocol based on the “Shared Dream”.

Many times, in the path of the evolution of a business family, the owning family is sooner or later with the necessity to write a Family Protocol. It is usually presented as an excellent opportunity to develop a set of rules that regulate their relationship with the company or the main economic activity. If the drafting project is completed, the owner family will have in their hands a manual for the strategic managing of their assets, which will allow them, among other things, to carry out the transition of the business to the hands of the next generation. But in our experience, these "user manuals" are only sustainable over time when they base their manufacturing process on the methodology of a Shared Dream, in which all individuals find the common place where they can bet as one for the future they want.

The implementation of these recommendations in a family enterprise is neither simple nor free of obstacles, but the goals set can be achieved as long as two conditions are met: First, all agreements must be consistent with the future projection (which it is known as the "Shared Dream"). And, secondly, all decisions in a Family Council must be based on the concept of "consensus" which, unlike "unanimity", fuels debate and increases the group commitment.

Conversaciones entre Dueños de un Patrimonio Compartido

Hace más de cuatro décadas, Luís Saldivia (personaje real de nombre ficticio), fundó un modesto almacén de víveres en la Ciudad de México. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo, el apoyo incondicional de su esposa Martha y su ojo para las oportunidades fue convirtiendo su emprendimiento inicial en una sólida organización basada en el negocio del retail, en constante crecimiento y diversificación. Hace diez años, tras la muerte del fundador, sus tres hijos Antonio, Páola y Gustavo, pasaron a encargarse del conjunto de activos operativos que hoy en día emplea directamente a más de cuatro mil quinientas personas en todo el país. Sin embargo, los hermanos decidieron desde un principio imprimirle una característica diferenciadora a la relación de la familia con la empresa: no querían cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia, por lo que decidieron que sus hijos no se “contaminarían del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, y pactaron no hablar de la empresa en casa, dejando que la siguiente generación disfrutase sin preocupaciones de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Hace unos meses, tras un sorpresivo ataque al corazón del cual se repone satisfactoriamente, Antonio, el hermano mayor, empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión de la tercera generación. Sin embargo, ninguno de los cinco nietos del fundador ha tenido hasta ahora el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia, según las reglas impuestas por los hijos del fundador). A fin de cuentas, los nietos piensan que “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Antonio se da cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”. A lo que ella le contesta: “Deberíamos empezar por ordenarnos nosotros mismos. Primero lo primero”.

Y es que, dada la expansión desbocada de los negocios en los últimos años, tanto en tamaño como en la variedad de rubros productivos, apenas sí había habido tiempo para establecer estructuras de gobierno por parte de los propietarios. Implícitamente, cuando sus padres vivían, Antonio había asumido muchas de las decisiones operativas de los negocios. Con el tiempo había logrado crear un sistema de coordinación de los reportes de los gerentes de las diferentes divisiones a través de un Comité Operativo, con quienes podía despachar y centralizar la mayoría de las operaciones más importantes. Sus otros dos hermanos con el tiempo quedaron relegados a funciones indefinidas y de poco peso en la gestión de las empresas, descansando en Antonio la confianza de quien sabe que su patrimonio está bien administrado por un liderazgo funcional. Antonio se fue sumiendo poco a poco en su mundo directivo, distanciando la relación con sus hermanos y dedicando su vida a la gestión de las empresas de la familia, de las cuales compartía la propiedad a partes iguales con Páola y Gustavo, pero en la práctica la sociedad funcionaba como una relación de primo inter paris, con Antonio a la cabeza. Y así estuvieron por casi una década, hasta que sobrevino el infarto.

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido suelen terminar en acaloradas discusiones entre los hermanos socios, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Con el temor adicional de que el fantasma de la separación siempre queda flotando al final de los altercados. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar tiempo a cultivar las relaciones personales y cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. Y la clave está en definir el propósito de su patrimonio. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría) deberá, antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Fue así cómo los hermanos Saldivia, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentaron a su primera crisis relacionada con la preservación del patrimonio que comparten. Antonio, Páola y Gustavo Saldivia, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la gobernanza, con la participación de sus hijos en ciertas partes del proceso, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Arteche como un posible candidato, el hombre de confianza de toda la vida de su padre, ahora semi-retirado (después de todo, él había sido el co-arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre los hermanos y entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno de la familia". El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunirían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (el cual consistía en una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de las empresas familiares). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el "Protocolo Familiar", en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar, entre otros temas, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, los acuerdos sobre los beneficios económicos, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

Adicionalmente, el Comité Operativo evolucionó en un Family Office, un órgano que le reportaría directamente al Consejo de Familia, y donde se definieron funciones de supervisión de la operatividad de los negocios y los activos, dejando clara la división de responsabilidades como ejecutivos de las responsabilidades como dueños de aquellos que participaban al mismo tiempo tanto en el Consejo de Familia como en el Family Office, separando y al mismo tiempo coordinando las líneas principales estratégicas de acuerdo con el plan y el propósito trazado por los hermanos en el Protocolo Familiar. También se logró separar por ramas familiares un importante conjunto de activos que, a lo largo del tiempo, habían quedado en un limbo de indefinición de propiedad, identificando y separando con ello “lo mío, lo tuyo y lo nuestro”.

La implementación de estos procesos en un patrimonio familiar compartido no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero el grado de satisfacción se puede incrementar siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con el propósito del patrimonio y la proyección de futuro de la familia (lo que se conoce como el "sueño compartido"). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: "¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?". La respuesta es siempre "Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista". No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Saldivia, lograron conformar un foro que les permitió, como una de las consecuencias fortalecer el papel del Family Office, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como dueños de hecho y derecho de la estrategia del patrimonio, sin entrar en lo operativo. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto podrá contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.

¿Existe la gerencia femenina?

Entre mujeres y hombres existen diferencias a nivel gerencial, incluso considerando sus estilos, maneras de comunicación y actitudes frente a los problemas. Pero no entendemos estas separaciones como la creación de dos bloques monolíticos y homogéneos. La biología marca parcialmente la diferencia entre los roles sociales existentes, y sin embargo, uno de los factores principales es el entorno en el que se desenvuelven. Algunas diferencias claves entre sociedades femeninas y masculinas incluyen los valores dominantes, la correlación entre los conceptos de trabajo y dinero, las relaciones interpersonales, la importancia de la familia, la manera de tomar las decisiones en base a la intuición o la deducción, así como los métodos de resolución de conflictos, entre otros.

Tradicionalmente, y haciendo un rápido paneo por los supuestos sociales, algunas de estas variables mencionadas nos llevan a concluir a priori que: 

• La mujer domina los sentimientos y los hombres la razón.
• La comunicación es primordial para la mujer, la acción para los hombres.
• La ambición de la mujer va dirigida en beneficio de su familia, la de los hombres en beneficio propio. 

En otras palabras, los hombres son de Marte y las mujeres de Venus. Las autoras Candia y Stievenazzo, (2001), citan un artículo publicado en Harvard Business Review sobre una investigación que señala que las mujeres por lo general tienen un estilo interactivo de liderazgo, mientras que los hombres tienen un estilo de control y dirección. El estilo interactivo es particularmente efectivo en organizaciones flexibles, no jerárquicas y son las que mejor performance tienen en climas de alta tasa de cambio, lo que se traduce, que dicho estilo interactivo resulta más apropiado para organizaciones no tradicionales. 

En uno de los trabajos realizados por el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Venezuela (Márquez, 2001), se cita a una importante de la directora de una organización sin fines de lucro acerca de la diferencia entre las mujeres y hombres gerentes “Yo sí creo que hay una diferencia, los hombres son mucho más jerárquicos y dictatoriales en su función como gerentes. Son más verticales, mientras que las mujeres son más horizontales”. El hombre gerencia estableciendo autoridad y las mujeres, manejando la negociación y la conciliación. “También son capaces de lograr mayor equilibrio entre la vida empresarial, el exceso de trabajo y el hogar” (Candia y Stievenazzo, 2001). 

Según esta idea, el estilo gerencial preminentemente masculino, tendría una mejor disposición para poner de lado el plano personal incrementando, en comparación con es estilo femenino, su capacidad de ejecutar decisiones a nivel profesional. Por el contrario, el estereotipo de la fortaleza de la mujer gerente parece residir en sus habilidades emocionales, la experiencia en el cuidado, la cooperación y el estar en comunicación constante con otros.

A finales de la década de los años 80, una de las investigaciones pioneras que buscaba definir la existencia de un estilo gerencial femenino, se basó en mujeres gerentes que trabajaban en el área de servicios humanitarios en la ciudad de Nueva York. Los resultados fueron, entre otros, algunas de las siguientes características:

• El interés en las personas. 
• Sensibilidad hacia las necesidades de las mujeres trabajadoras. 
• Inversión en la formación profesional de los trabajadores. 
• Una orientación cooperativa y una trama de relaciones complejas con personas ajenas a sus organizaciones.
• Una perspectiva global. 
• Una comunicación abierta. 
• El reconocimiento de las inquietudes de otros. 
• El interés en la calidad del ambiente.
• El uso de la intuición.
• Hacen tiempo para actividades que no están relacionadas directamente con su trabajo, sin descuidar sus responsabilidades.

Para muchas mujeres gerentes, el encontrar una lista así termina de confirmar su creencia de que sí existe una gama de diferencias en los estilos gerenciales entre hombre y mujeres. A este punto también podemos añadirle que entre la carrera profesional del género masculino y del femenino, esta última puede ser menos lineal o estable que la del hombre, en el sentido de su aceptabilidad o legitimidad social o cultural. 

En definitiva, tanto hombres como mujeres poseen su propio estilo de gerencia, sin que sea necesario hacer menciones de cuál es mejor. Las mujeres no deberían intentar actuar como hombres, si no enfocarse en ser auténticas y no tratar de interpretar papeles que no les pertenecen. Las mujeres no tienen la necesidad de parecerse a los hombres para lograr su desarrollo profesional, simplemente deben actuar como lo que son, como mujeres.

Artículo contribución de Sissi Graessel. Houston, Texas, Abril de 2020.

El Arte de las Conversaciones entre Generaciones (III). El segundo interlocutor: “El Foro de Primos”.

Gobierna tu casa y sabrás cuánto cuesta la leña y el arroz; cría a tus hijos y sabrás cuánto le debe a sus padres.

-Proverbio oriental

En el primer artículo de esta serie, describimos que uno de los objetivos principales cuando se trabaja con o en una empresa familiar es ayudar a crear condiciones que permitan una comunicación efectiva entre los líderes de hoy y de mañana. En nuestro caso de estudio (segunda generación de los herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, los hermanos Madera), los hermanos enfrentan el desafío de una crisis relacionada con la transferencia de su patrimonio compartido a la tercera generación (que hasta ahora no mostró interés en participar en la empresa), y decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la sucesión, involucrando a sus hijos. Trajeron a un consultor externo que prometió ayudarlos a crear condiciones que permitan una comunicación efectiva entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno familiar". Estas condiciones eran imprescindibles y ayudarían a los miembros a discutir, analizar y proponer diferentes escenarios para abordar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ahora.

El centro de la toma de decisiones sería un Consejo de Familia (un cuerpo coherente en sus decisiones y objetivos claros, basado en una comunicación efectiva, respeto mutuo y reconocimiento), y para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permita funcionar correctamente, los hermanos Madera decidieron crear un conjunto de reglas, llamado Protocolo Familiar. Después de eso, comenzaron a enfrentar la etapa del Consorcio de Primos de la evolución de su negocio familiar, con la creación de un escenario para guiar a sus hijos hacia la sucesión de su patrimonio: el Foro de los Primos.

El objetivo principal de este tipo de órgano es ser un instrumento clave en la preparación de la próxima generación para ser propietarios capaces y responsables como miembros de una familia dueña de un patrimonio compartido. El Foro informa directamente al Consejo de Familia. Dicha preparación generalmente se establece en dos niveles al mismo tiempo:

a) Reuniones del Foro: mientras se realizan reuniones en sesiones formales y bien organizadas que abordan cuestiones relacionadas con el gobierno y el legado de la familia, los futuros accionistas aprenden a trabajar juntos, a debatir y a llegar a conclusiones para desarrollar las habilidades como grupo para el siguiente paso de la definición del liderazgo de la familia. Por lo general, se crean Comités de Trabajo, en temas relacionados con Filantropía, Cultura y Valores, Gestión o Emprendimiento.

b) Capacitación: diseñada para mejorar las habilidades grupales y los conocimientos necesarios para ser propietarios y / o gerentes responsables, en áreas no cubiertas por la educación formal que podrían haber recibido en sus estudios universitarios o de alto nivel.

Aunque el plan de capacitación está especialmente diseñado para la próxima generación, el mejor valor que una familia puede obtener de este tipo de trabajo es que cada miembro de la familia participe en las sesiones de capacitación, con el fin de generar un ambiente seguro para el establecimiento de conversaciones sobre temas relacionados con la transmisión del patrimonio familiar, así como el intercambio ordenado de preocupaciones y expectativas entre generaciones.

Cada diálogo debería confirmar que la familia realmente quiere continuar con esta herencia en el futuro o, en el peor de los casos, liderar soluciones para aquellos que no quieren seguir juntos como resultado de este proceso. Este trabajo luego establecerá los planes, estrategias y proyectos que la familia emprenderá para lograr sus objetivos, siguiendo las reglas y las estructuras de gobierno que han creado, permitiendo que las conversaciones efectivas entre generaciones sean una parte natural de sus vidas, en aras del equilibrio y la armonía de su patrimonio de preservación y transmisión.

Las dos tormentas de Houston

La primera tormenta se anunció con tiempo.

Se llamaba Harvey. Llegó a finales de agosto, por Corpus Christi, dejando a su paso, en su danza descontrolada sobre mar y tierra, una estela de destrucción. Houston se preparó para recibirla, pero no fue suficiente. Para los que corrimos con suerte, los cinco días de confinamiento nos retrajeron en nuestras casas con miedo y melancolía como a una Isabel viendo llover sobre Macondo, sabiendo por las noticias que no muy lejos de ahí, gran parte de la ciudad era víctima de la furia del agua. Miles de personas lo perdieron todo allá en el sur, el oeste y el centro de la ciudad. Esa misma ciudad que aun hoy, una semana después que dejó de llover, sigue bajo el agua.

Cuando finalmente salió el sol, fuimos asomándonos tímidamente a la calle tratando de dar crédito a nuestros sentidos. No pude dejar de recordar aquella escena de La Vita é Bella, cuando los nazis abandonan el campo de concentración y los prisioneros avanzaban poco a poco por las calles solitarias. El aire, la luz y las risas de los niños nos decían que todo había pasado, al menos para nosotros. Pero sabíamos que no era así para muchos otros.

Fue entonces cuando llegó la segunda tormenta... A esta nadie la vio venir.

En menos de veinticuatro horas una avalancha de voluntarios comenzó a inundar los centros que recolectaban lo necesario para sobrevivir la inmediatez de la crisis: agua embotellada, comida, ropa, sábanas, almohadas, tiendas de campaña… el colapso en los centros de acopio fue inevitable. Todos queríamos ayudar, y todos ayudamos. Desde tímidas donaciones hechas por internet a través de páginas oficiales de ayuda, hasta personas que llegaron de otras ciudades con sus lanchas, botes tractores, vehículos todo terreno, en fin, todo lo que la buena voluntad anteponía a las prioridades de quienes nos conmovimos, compartiendo con otros el miedo y el dolor por lo perdido.

Y esta tormenta se llama Houston. Entre sus miles de protagonistas están las empresas locales, lideradas por familias que no dudaron ni un segundo en  volcarse a la acción social más auténtica, esa que tiende la mano al vecino: muchas donando sus productos, otras ofreciéndose como recolectores de donaciones, todas abriendo sus puertas a los afectados por la mayor inundación que Houston haya vivido en casi medio siglo. Esas empresas familiares forman parte del sistema que, junto con el gobierno, los voluntarios y las organizaciones comunitarias, le imprimen día a día la fuerza que la ciudad necesita para recuperarse de la tormenta que dejó lamentables pérdidas humanas y miles de personas sin hogar, donde además el espíritu de humanidad y solidaridad se han fortalecido. Esta tormenta es el espíritu de superación que conoce el emprendimiento. Eso es lo que hace a #HoustonStrong.

Guillermo Salazar

Houston, septiembre 4 2017.

What a Family Council is for?

San Diego, California. Thirty-five years ago, a modest grocery business was founded by Jose Lopez, a Mexican immigrant. Throughout the years, his tireless effort turned a small business into a strong organisation led by Jose and his wife. For the past ten years, their off springs Carlos, Pablo and Patty have been running the company, which employs more than three hundred people with twelve stores across southern California. It was a natural step for the Lopez children to come to work in their father’s store after they graduated. Even now, in their late fifties, they look back at their choice to join the business with no regret.

From the beginning, the siblings were united in their agreement that they didn’t want to repeat their parent’s mistakes: a blind devotion to the business and nothing but the business. That’s why the second generation decided not to discuss work at home and let their children enjoy their family by keeping their private lives separate from the business and let them look after their own lives. This arrangement worked well for many years. But a year ago, Carlos began to talk seriously to his siblings about the succession of the company after recovering from a heart attack. However, there was an issue that none of them wanted to bring up: not a single one of their children (ages around twenty years old) had ever shown any interest in the family business. In fact, there was little the third generation had done at all in their professional lives. Some were finding it difficult to keep on going with their studies at college or had ever faced real responsibilities. As it turned out, many members of the third generation had been living their lives thinking that their parents’ company would ensure their financial security with no future plans in the horizon.

This is a case based on real life situations (names, locations and business sector have been disguised) tries to illustrate a common situation where the lack of communication between family members often enhances the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversations about the shared heritage often end up in heated discussions between parents and children, who have a different perspective of the same reality. Sometimes, when we try to have a conversation regarding the future we want to share, we are more concerned with expressing what we think and feel ourselves than hearing what others have to say.

One of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between generations. It is imperative to help them discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the legacy they want to share. The initial conversation should then determine if the family wants to truly continue on with this heritage in the future. That approach will lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goal: should they go on together or separately? If the family wants to follow through together, they must first of all build spaces, conditions and rules to enable effective conversation between generations, for the sake of balance and harmony.

After evaluating some offers, an external consultant promised to help them to create conditions that allow effective communication between the second and third generation, through a system of "family governance structures”. The centre of decision-making would be a Family Council, a body of governance where the three siblings would meet to settle their interests related to the preservation, growth and transfer of their shared family wealth (a number of important assets generated over the last few decades, apart from the shares of the family business). To regulate these decisions and provide a framework of agreements that would allow them to function properly, the Family Council decided to create a set of rules, named the “Family Constitution”, wherein the siblings agreed to regulate the most important decisions about the assets of the family, the succession planning to the next generation, rules for entering to the company, agreements on economic benefits and wages for family members, the family culture and values recognition, provide development opportunities for members of the family, ensuring the quality of communication and family harmony, and guiding the actions of family philanthropy.

Through their Family Council, the Lopez siblings managed to shape a forum adding and separating the functions of the family and the company leadership, which helped to strengthen the role of the Board of Directors of the family business, focusing it efficiently on their responsibilities as administrator of the company strategy, based on the creation of a dedicated space for conversation about family and heritage issues, through effective communication, mutual respect and recognition; with awareness among the second generation that the founder’s inherited leadership was now divided between the three of them.

This work set the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goals, following the rules and the governance structures they’ve created, letting the effective conversations between generations be a natural part of their lives, for the sake of balance and harmony of their heritage preservation and transmission. Due to the family governance structures the next generation would soon, under the direction of the Family Council, have its own space for development, preparation and dialogue.

This article was originally published in Family Office Magazine (Winter Issue 2019, pages 99-100), www.familyofficemag.com