martes, septiembre 29, 2009

La empresa familiar como sistema

Desde nuestra práctica entendemos a la empresa familiar como un sistema en el que están estrechamente vinculados tres conjuntos básicos: la familia, la empresa y la propiedad, cada uno de los cuales a su vez están integrados por personas que, en un determinado momento, pueden pertenecer sólo a uno de los conjuntos o por el contrario, encontrarse en alguna de las cuatro regiones de solapamiento y pertenecer a dos o a tres de los conjuntos al mismo tiempo.

El modelo que refleja esta idea, conocido como “el modelo de los tres círculos”, fue desarrollado a principios de los ochenta por John Davis y Renato Tagiuri de la Universidad de Harvard y su importancia es tal que es hoy por hoy la base de toda la teoría del estudio de la empresa familiar en el mundo:

El modelo de los tres círculos



Ésta concepción del sistema ayuda a los miembros de una empresa familiar a comprender mejor la dependencia mutua de las relaciones, así como a visualizar la fuerte influencia de cada subconjunto sobre los otros, sus intereses, necesidades y expectativas. Es decir, bajo este esquema es imposible que alguno de los integrantes de cualquiera de los subconjuntos ejecute una acción sin que el resto tarde o temprano perciba sus efectos. Así de integrados están los protagonistas de una empresa familiar.

Sin embargo, si no se tienen estas nociones en cuenta o si no se es consciente de la propia condición que implica formar parte del sistema de una empresa familiar, es muy difícil tener una clara idea de la importancia de las mutuas influencias, el poder de las relaciones y el alcance de las decisiones. Muchos de los patrones de conducta que detectamos de los miembros de una familia son, en gran medida, inconscientes. Al encontrarse fuera de sus campos de percepción, el poder sobre las relaciones intrafamiliares que estos patrones ejercen va aumentando con el tiempo, haciendo que las oportunidades de cambio necesarias se les hagan más difíciles de visualizar.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

lunes, septiembre 21, 2009

La relación familia / empresa

La principal característica que distingue a la empresa familiar de la que no lo es radica, precisamente, en la participación de la familia en la propiedad y, muchas veces, también en la gestión. Esto es lo que le confiere su fuerza, puesto que se trasladan a la empresa los principios, valores y lazos que unen a los miembros familiares. Esta vinculación, derivada de los lazos familiares entre los propietarios y gestores de una empresa familiar, tiene el potencial de generar una gran cantidad de energía positiva en la empresa, especialmente en el caso de las segundas generaciones, donde los familiares han compartido una educación, un mismo techo y experiencias similares, generando una cultura de relaciones por todos compartida. Esta propiedad está estrechamente relaciona con la capacidad de la familia para permanecer unida como un sistema de individuos interrelacionados por fuerzas no sólo de co-dependencia (como las afectivas o las económicas), sino por un proyecto común que entrega la promesa de un futuro mejor tanto para el individuo como para el grupo.

El principal problema con este tipo de organizaciones es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una estructura profesional, la cual exigirá con el tiempo un tratamiento más ordenado que le ofrezca garantías a su continuidad. Si la empresa desea preservar su carácter familiar, ha de tener la capacidad de organizarse y establecer criterios que le ayuden a separar los ámbitos de actuación de la empresa y la familia, y que la alejen del peligro de exponerse a situaciones en las que se tiene que elegir entre apoyar a la una o a la otra.

Estas interrelaciones se pueden traducir en situaciones como :

• Las familias juegan un papel determinante dentro de los propósitos y metas de los propietarios o fundadores.
• La propiedad familiar es vista como uno más de los activos de la empresa.
• La existencia de una historia familiar refuerza la cultura de la gestión.
• A nivel económico, se puede entender que la empresa y la familia están unidas por un destino común.
• En algunos casos, la superposición de los roles interpersonales crea relaciones empresariales estresantes.
• La planificación empresarial y personal de la familia se solapan.

viernes, septiembre 11, 2009

La Familia Empresaria frente al Cambio (III y final)

Cada organización tiene una cultura particular que define sus procesos de toma de decisiones apropiadas, sólo que en algunas ocasiones veces esta cultura puede convertirse en su propia barrera hacia el cambio (como el paradigma de la experiencia, las reglas acertadas del pasado o incluso el haber permanecido durante mucho tiempo en la cima del éxito)*. Además, las familias con las que trabajamos (máximas responsables de estas decisiones en sus empresas), asumen y mantienen una forma de comportamiento que les predispone y que tiene mucho que ver con la dosis de fe que le imprimen a la posibilidad de encontrar una solución a las situaciones difíciles.

En el caso de los dilemas en las empresas familiares, por ejemplo, ¿qué posición conviene tomar? ¿Se debe asumir una actitud optimista o realista? Considerando lo que está en juego, es conveniente que las familias adopten el mejor de los talantes para afrontar el reto...

¿Qué nos aporta una cualidad optimista? Un ambiente optimista nos inspira, nos alegra y nos levanta la moral. Pero sobre todo nos da motivación, algo que en cualquier organización se pagaría muy bien por tenerla. Por otro lado, ¿qué ventajas tiene una visión realista? Básicamente credibilidad, que es la primera cualidad de cualquier proyecto de un grupo de personas que deseen abrirse paso y consolidarse como líderes.

En nuestros procesos con empresarios, una de las primeras tareas que desarrollamos es el análisis conjunto de sus fortalezas y ventajas como empresa familiar. Cuando les preguntamos cuál creen que es su lugar en el mercado, por lo general responden que están ente los primeros. Sin embargo, al afinar un poco más en el estudio de su sector, suelen descubrir que esto no siempre es así, y que esta posición depende de una serie de factores que a priori no suelen tomar en cuenta (por ejemplo el enfoque geográfico, su presencia en internet, la percepción del cliente o las estrategias de la competencia), con lo que tras confesar “haber pecado de optimistas”, se corrigen y reposicionan. El problema con este esquema de pensamiento es que las personas tendemos a sobrevalorar lo positivo y desestimar lo negativo en nosotros. Exageramos nuestros propios talentos.

Por otro lado, cuando avanzamos en la historia de las empresas de nuestros clientes, en algún punto del trabajo les pedimos que piensen en la peor decisión en su empresa en la que se han visto involucrados. Por lo general las experiencias narradas son mucho más dramáticas de lo que objetivamente se podrían percibir y sus consecuencias, pasado un tiempo, pueden ser consideradas bajo otra óptica. El problema con un realismo irracional (o pesimismo) es que las personas tendemos a amplificar nuestro impacto en los eventos que vivimos.

Como conclusión de este razonamiento podemos sacar dos ideas principales: la primera es que, ante un dilema, si la familia asume una actitud rígida basada en los paradigmas del pasado se verá impedida de valorar las posibilidades que cada alternativa ofrece. Y la segunda y más importante es que una de las mejores formas de modificar nuestras propias conductas a favor de una manera efectiva de propiciar los cambios en nuestras organizaciones (y por tanto potenciar las posibilidades de encontrar las salidas a nuestros dilemas), está en el saber combinar lo mejor del optimismo como motivadores del proceso con la necesaria cuota del realismo que nos otorgue la certeza de realización del proyecto.

*Según algunas de las ideas que John Ward dictó en su charla “The roots of adaptability: lessons learned from 100+ year-old family firms”, 2007.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar

viernes, septiembre 04, 2009

La Familia Empresaria frente al Cambio (II)

Un dilema condicionado produce en las familias una alteración del orden establecido, generando en sus miembros la obligación de realizar una elección que no siempre satisface al mismo tiempo las demandas de lo empresarial y lo familiar. Es por eso que desde nuestra experiencia vemos a los dilemas en una empresa familiar como un importante indicador de que el sistema en el que se encuentra inserto exige y necesita un cambio significativo.

Encontrar la salida a un dilema implica en primer lugar evaluar su origen, y luego desde ahí intentar tener una perspectiva de conjunto que facilite tomar una decisión satisfactoria. Si se parte de una posición subjetiva, en base a aspectos individualistas y a soluciones poco viables, el resultado puede ser totalmente erróneo. Es imprescindible tener clara una “gran fotografía”, aquella que nos permite visualizar todas las variables que juegan en las decisiones de una empresa familiar.

Una situación de este tipo en una empresa familiar no suele aparecer de la noche a la mañana. Por lo general subyacen procesos internos (casi siempre desde la propia familia) que lentamente se van gestando de forma inconsciente en el sistema. La dinámica de relaciones de sus miembros, junto con la silenciosa evolución de las estructuras familiares y empresariales, propician que al cabo de un tiempo el dilema se pueda identificar y señalar como una situación producto de:

• Expectativas y proyectos individuales: Cada miembro de la familia tiene sus propios sueños y aspiraciones personales y puede intentar satisfacerlos desde la empresa.

• Ciclo vital de sus miembros: El momento en el que cada uno se encuentra respecto a las etapas de su vida o las de su familia creada marca unas necesidades que a veces no coinciden con las de la organización.

• Liderazgo: Las pugnas entre miembros familiares por el liderazgo de la compañía hacen aflorar cuestiones personales.

• Herencia o legado: La forma de disposición del patrimonio entre los herederos del conjunto de acciones de la empresa puede alterar el orden y armonía entre los integrantes de la familia.

• Compromiso: el descubrir que no todos están dispuestos a apoyar la continuidad del proyecto empresarial puede socavar las relaciones del grupo.

• Familiares políticos: Los problemas de empresa con familiares políticos que colaboran en ella, pueden traspasar al ámbito familiar, y viceversa.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar